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Practice MarketingDT today n Was Unternehmen und Konzerne in Industrie, Handel und der Dienstleis- tungsbranche längst erkannt haben, gewinnt auch für Praxen und Kliniken (Gesundheitsunternehmen) zunehmend an Bedeutung: Für eine erfolgreiche Praxis und Klinik ist ein modernes und professionelles Personalmanage- ment eine nicht mehr wegzudenkende Voraussetzung. Diese These gilt nicht erst, seit das ThemademografischeEntwicklung,mit all seinen Facetten, in Deutschland in den Fokus vieler Personalchefs gerückt ist. Dadurch wird sie jedoch bedeutend verstärkt. Außerdem tritt im Gesund- heitswesen noch das Thema der „Femi- nisierung“ mit all seinen zukünftigen Annahmen und Vermutungen hinzu. Je mehr Praxen, Kliniken und Un- ternehmen für diese Fragen sensibili- siertsind,wosieinZukunftqualifizierte Mitarbeiter herbekommen, desto härter wird der Wettbewerb um diese. Es er- geben sich daher Fragen, die für die Zu- kunftssicherung einer Praxis und einer Klinik von essenzieller Bedeutung sind: Welche Praxen und Kliniken sind auf diese Entwicklung vorbereitet? Welche Praxen und Kliniken haben das Know-how und die Expertise für eine professionelle Personalaus- wahl,umdieKosten,diedurch„Fehl- einstellungen“ entstehen, möglichst gering zu halten? (Welche Überle- gungen treffen Sie und wie viel Zeit wenden Sie auf, wenn Sie ein neues Gerät im Wert von mehreren Tau- sendEuroanschaffenwollen,undim Vergleich, wie viel Zeit investieren Sie in die Personalauswahl? Eine gute Assistenzkraft kostet Sie mit allenNebenkosten€30.000imJahr). Welche Praxen und Kliniken be- schäftigen sich mit den sich ändern- den Einstellungen zum Arbeits- und Berufsleben der Generation, die heute und in dieser Dekade auf den Arbeitsmarkt drängt? Hierfür liefert moderne Personal- arbeit ihren Beitrag. Sie stärkt die Fä- higkeit einer Praxis, sich vorausschau- end an veränderte Wettbewerbsbedin- gungen anzupassen. Dazu müssen bis- herige Strukturen und Verhalten auf ihre Zukunftstauglichkeit überprüft und – wenn nötig – verändert werden. Veränderungenfallenschwer,weil sie mit zusätzlicher Arbeit verbunden sind. Darüber hinaus heißt es, sich auf etwas Ungewohntes einzulassen – und daswecktnaturgemäßbeivielenÄngs- te und Befürchtungen. Hinzu kommt, dass speziell bei Praxen und Kliniken Wettbewerb noch im Wesentlichen über die – manchmal nur vermutete – Fachkompetenz stattfindet. In Zukunft reicht dies nicht mehr aus: wir müssen neben der (bewiese- nen) Fachkompetenz hoch motivierte, eigenverantwortlich denkende und handelnde Mitarbeiter einsetzen kön- nen. Dies gilt insbesondere für die QualifikationvonSpezialisten,diesich immer schneller an Veränderungen anpassen müssen und deren Potenzial dahersystematischermittelt,gefördert und eingesetzt werden muss, um inno- vationsfähig zu bleiben. HinzukommtdieVeränderungder Werte der älteren bzw. jüngeren Gene- ration. Qualifizierte junge Mitarbeiter wollen heute nahezu täglich erfahren, dass es sich lohnt, sich für die Praxis bzw. die Klinik zu engagieren – und dabei geht es nicht nur um Geld. Praxisinhaber und Klinikchefs können sich manches kaufen – nicht jedoch die überdurchschnittliche Leis- tungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und Partner, ihre Motivation, aus der Spitzenleistungen erwachsen. Dies gilt auch und besonders für die Y-Generation, die zwischen 1980 und 2000 Geborenen, und wird hier noch verstärkt durch alternative Le- bensentwürfe, bei denen es flexible Phasen der Arbeit, der Weiterbildung oder auch „Auszeiten“ (Sabbatical) ge- ben kann. Die geeigneten Mitarbeiter und Partner professionell finden … und die richtigen Kandidaten für Sie begeistern und gewinnen. Graf Lambsdorff&Compagnie,ihrPartnerDr. Michael Sachs, findet die Spitzenkräfte füranspruchsvollePraxenundKliniken. Die Handlungsweise: 1.Ihre Situation erfassen DiePartnerderGrafLambsdorff&Com- pagnie sind Unternehmer, wie auch Sie als Praxisinhaber, und haben zahl- reicheFührungspositionenerfolgreich besetzt. Dabei lernten sie die jeweilige Umfeldsituation so detailliert zu beur- teilen, dass die Erstellung des optima- len Profils und des daraus resultieren- denSuchmandatsfüreinequalifizierte Personalentscheidung möglich ist. 2.Definition des primären Suchfeldes In erster Linie soll nicht eine beste- hende Datenbank durchsucht werden, sondernderMarkt,dainderRegelinder DatenbankdieidealenKandidatennicht enthaltensind.UmhoheQualitätsicher- zustellen,darfeskeineEischränkungen bei der Definition der „Jagdgründe“ ge- ben. Diesem Grundsatz wird die Graf Lambsdorff & Compagnie durch ihre Struktur, die Anzahl ihrer Partner und ihredamitzurVerfügungstehendebran- chenübergreifende Kompetenz gerecht. 3.Definition der sekundären Suchfelder Parallel zur abgestimmten Festle- gung der primären Suchfelder, wird neben weiteren Suchfeldern wie Print, Presse, Web besonders das hochkarä- tige Kontaktnetzwerk in den Research einbezogen. Aus diesem ergeben sich zielführende Informationen und oft auch qualifizierte Hinweise auf Per- sönlichkeiten in Spitzenpositionen, die einer Ansprache aufgeschlossen gegen- überstehen könnten. 4.Research ist Chefsache BeidiesemProzessschrittstehtdie Erkenntnis Pate, dass sich Top-Perfor- mer in gesicherten Spitzenpositionen nur auf einen Dialog über einen Wech- seleinlassen,wennsiesichschonbeim telefonischen Erstkontakt von der Kompetenz, Seriosität und Reputation des Beraters überzeugen können. 5.Auswahl der/des Richtigen Grundsätzlichgilt,dassdieKomple- xität eines Menschen nicht durch ein begrifflichgeprägtesProfilhinreichend beschrieben werden kann. Wichtig ist diebewussteGestaltungeinesDialoges, der dazu führt, dass eine Passform zum Klienten erkennbar wird. Besonders hinterfragtundgeprüftwirddieErfolgs- story des Kandidaten und seine soziale Statur. Es interessiert weniger, was der Kandidat getan hat, sondern vielmehr, was er erreicht hat, wie er sich verhält und ob er weiterführendes Entwick- lungspotenzial mitbringt. 6.Die Präsentation Im Ergebnis wird eine überschau- bare Anzahl von Kandidaten vorge- stellt, die für das Unternehmen, die Klinik oder die Praxis des Klienten ge- eignet sind. 7.Das Vertragsverhältnis Natürlich wird der Klient bei der engeren Wahl und der Entscheidungs- findungunterstütztundberatenbishin zum Dienstvertragsentwurf. 8.Die ersten 100 Tage Sie sind entscheidend für den erfolgreichen Einstieg des „Neuen“ bei dem Klienten. Dieser Prozess wird durcheinCoachingund eine Feedback- Strukturbegleitet.DieAgendaumfasst die Themen: Erwartungen, Schlüssel- beziehungen, Situationsanalyse, Ziele- landschaft, Veränderungsklima, initi- ieren von Veränderungen, Symbole und Rituale. Die Bevölkerung im Erwerbsalter altert, weil die Zahl der 20- bis unter 50-Jährigen rasch abnehmen wird, während für die 50- bis unter 65-Jäh- rigen zuerst eine deutliche Zunahme zu erwarten ist. Die Zahl der Personen im Erwerbsalter insgesamt bleibt bis ca. 2015 stabil. Von 2015 bis 2050 ist ein Rückgang von ca. 11 bis 15 Millio- nen zu erwarten . Es wird deutlich, dass es sich bei dieserBevölkerungsentwicklungnicht um einen kurzfristigen behebbaren „Defekt“ handelt, sondern dass da- durch das gesamte bisherige Hand- lungsschema der Personalberater zu hinterfragen ist. Zukünftig gilt es viel aktiver zu agieren. Dies gilt ganz be- sonders für die schwierige Heraus- forderung, einen Nachfolger für eine Praxis zu identifizieren oder die Unter- nehmensnachfolge zu sichern. Die Suche nach einem Nachfolger, sei es aus den Reihen der Familie, der Mitarbeiter (MBO) oder von außen (MBI), wird oftmals viel zu spät ange- gangen.DurchKooperationmitPrivate Equity Gesellschaftern, strategischen Investoren sowie im Dialog mit zahlrei- chen Praxisinhabern, Klinikbetreibern, Unternehmern sowie Institutionen kanndieGrafLambsdorff&Compagnie Erfolgsfaktor MENSCH – Personalmanagement in Praxen und Kliniken Qualifiziertes,motiviertes Personal wird zusehends knapp.Für erfolgreiche Praxen ist professionelle Personalberatung wichtigeVoraussetzung.Von Dr.Michael Sachs,Oberursel. GrafLambsdorff&Compagnie Die Partner der Graf Lambsdorff & Compagnie sind eine Gemeinschaft erfahrener Unternehmens- und Per- sonalberater. Sie konzentrieren sich auf die Unterstützung von Klienten in denBereichenUnternehmensstrategie, -führung und -finanzierung sowie auf die Suche und Auswahl von Fach- undFührungskräftenfürManagement und Unternehmensnachfolge. AllePartnerkommenausFührungs- positionen internationaler Konzerne oder des Mittelstandes. Sie verstehen sich deshalb auch als „Unternehmer- Berater“,dieaufihreneigenenBerufs- wegen unternehmerisches Denken und Handeln erfolgreich gelebt haben und nun ihrWissen und ihre Erfahrung in die unterschiedlichsten Themen- komplexe ihrer Klienten einbringen können. Dr. Michael Sachs, Partner der GrafLambsdorff&Compagnie,betreut denBereichGesundheitswesen,Health Care und Life Science. Mit seinen über25JahreninternationalerBerufs- und Managementerfahrung ein kom- petenter Kenner und Gesprächspart- ner für Unternehmen, Kliniken und anspruchsvolle Praxen. Teilnahme unter: ANZEIGE ➟