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die Fachkräfte aus und diese Tatsachen verleihen der Generation Y eine nicht zu unterschätzende Macht. Das betrifft übrigens nicht nur die Gruppe der zahn- ärztlichen Akademiker. Auch um quali- fizierte Verwaltungs-, Assistenz- oder Prophylaxefachkräfte ist der Kampf be- reits voll entbrannt. Für Praxisinhaber empfiehlt es sich, auf die Entwicklungen proaktiv zu reagie- ren, denn das Geschäftsmodell „Zahn- arztpraxis“ bedingt das Vorhandensein eines Praxisteams. Im Kontext gesun- den Praxiswachstums steigt der An- teil der delegierten Arbeit und damit zwangsläufig die Abhängigkeit von Mitarbeitern. Wer eine Praxis nach- haltig erfolgreich führen will, muss in seinem Betrieb Rahmenbedingungen schaffen, die auf die Wünsche und Antriebskräfte der umworbenen Mit- arbeiter ausgerichtet sind. Auf drei Handlungsfelder wird an die- ser Stelle kurz eingegangen: 1. Sichtbarkeit im Markt Von elementarer Bedeutung ist ein professionelles Marketingkonzept, das Philosophie und Leistungsspektrum der Praxis sowohl sachlich als auch emo- tional authentisch nach außen trans- portiert. Erfreulicherweise gibt es dabei in einer qualifizierten Zahnarztpraxis keine Zielkonflikte: Gewinnung von Neupatienten, Patientenbindung und Profilierung der Praxis für potenzielle, qualifizierte Bewerber funktionieren weitgehend über identische Marke- tingmaßnahmen. 2. Kommunikation und Führung Die Zeit des Hierarchie- und Status- denkens läuft ab. Attraktiv wirken – auf Patienten und Generation Y glei- chermaßen – Praxisteams, die auf zwischenmenschliche Befindlichkeiten eingehen und in denen es gelingt, eine Kultur der wertschätzenden, transpa- renten Kommunikation zu etablieren. Auf diese veränderten Paradigmen dür- fen sich viele Praxisinhaber in ihrer Grundhaltung noch persönlich justie- ren. Insgesamt muss in großen Praxen deutlich mehr zugehört, erläutert, dis- kutiert und abgestimmt werden: Die Teamkommunikation (Einzelgespräche, Teamleiter-Meetings, Abteilungstref- fen, Besprechungen mit dem gesam- ten Team) braucht klare Strukturen inklusive fester, verbindlicher Termine im Kalender. Oft ist in den Praxen eine Überforderung des Praxismanage- ments erkennbar, die zumeist dann entsteht, wenn der Chef seine vorran- gige Rolle als Hauptumsatzträger der Praxis definiert und seine Leadership- Funktion (noch) nicht erkennt oder (noch) nicht annehmen mag. Auch die Mitglieder der Generation Y sind meistens keine Kommunikations- experten. Selbstbild, Fremdbild, Refle- xion des eigenen Verhaltens, Entwick- lung einer angemessenen Haltung in der Patienten- und Teamkommuni- kation: In diesem Feld gibt es große Entwicklungspotenziale, die der be- hutsamen Unterstützung durch die Praxisleitung bedürfen bzw. in Form von Workshops gemeinsam entwickelt werden können. 3. Organisationskonzept Der Einzug der Generation Y mit ihrer Erwartung an Transparenz und Klar- heit bedeutet eine organisatorisch- betriebswirtschaftlich hoch attraktive Entwicklungschance für jede Praxis. Um nur einige Stichworte zu nennen: Transparentes Therapiekonzept mit klar geregelten Abläufen, hohe Auslastung der Behandlungskapazitäten, Ausprä- gung von Spezialisierungen und kolle- giale Weiterentwicklung der Behand- lungsleitfäden: Hier laufen die Zu- kunftsziele von Praxisinhaber und an- gestelltem Zahnarzt Hand in Hand. Die Basis des Organisationskonzeptes bilden aus meiner Sicht drei Bausteine: a) Eine leistungsfähige Praxissoftware, wobei zu gewährleisten ist, dass die Möglichkeiten des Systems auch breit ausgeschöpft werden. Leider sind den Praxisteams sehr oft wich- tige Funktionen nicht bekannt (= Ef- fizienzverlust: ggf. Schulungen an- setzen) b) DetailliertesQualitätsmanagement, eindeutige Arbeitsanweisungen und kleinteilige organisatorische Rege- lungen eliminieren Konfliktstoff und sorgen für einen effizienten Ein- satz der Ressourcen. Für praxis- interne Weiterentwicklungen sind „Teamworkshops“ (abteilungsbezo- gen) wirkungsvoll und methodisch klug:Denndurchdie Einbindungder betroffenen Mitarbeiter wird einer- seits ein wertvoller Ideenpool gene- riert, ferner ergibt sich eine hohe Identifikation des Teams mit den erarbeiteten Ergebnissen. c) Transfer und Kontrolle: Mit der rei- nen Existenz guter Software und komplexer organisatorischer Regel- werke ist in der Praxis noch nichts gewonnen. Entscheidend sind Um- setzungsmaßnahmen und routi- nierte Kontrollen (= Aufgabe des Praxismanagements), die gewähr- leisten, dass Vereinbarungen von allen Teammitgliedern eingehalten werden und der Informationstrans- fer auch bei Neueinstellungen zu- verlässig gelingt. Letzteres ist sub- stanziell, um dem Produktivitäts- verlust, der mit der Y-typischen höheren Fluktuation zwangsläufig entsteht, zu begegnen. Kurzum: Die Generation Y fordert Zahnarztpraxen zum Handeln auf. Wer sich diesem Kulturwandel aktiv stellt, wird mit zeitnahen Wettbe- werbsvorteilen belohnt. Wirtschaft Praxismanagement 14 ZWP 7+8/2014 kontakt. Maike Klapdor KlapdorKollegen Dental-Konzepte GmbH & Co. KG Haus Sentmaring 15 48151 Münster Tel.: 0251 703596-0 m.klapdor@klapdor-dental.de www.klapdor-dental.de Maike Klapdor Infos zur Autorin

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