16 | PRAXISMANAGEMENT Nr. 1/2 | Jan./Feb. 2013 Bewusste Praxisführung für nachhaltigen Erfolg Die reine Konzentration auf Zahlen und Fakten bedingt, dass wir die Menschen um uns herum – unsere Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und häufig auch unsere Familien – aus dem Blick verlieren. Doch auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene bringt dies tiefe Verwerfungen mit sich. Wenn Wirtschaft sich von der Gesellschaft und Menschlichkeit abkoppelt, wie wir es seit geraumer Zeit beobachten können, sind alle damit verbundenen Systeme zum Scheitern verurteilt. Zu den Besten der Branche zählen. Maßstäbe setzen. Die Märkte von morgen bestim- men. Patienten in begeisterte Kunden verwandeln und viel- leicht sogar so etwas wie ei - nen Kultstatus erreichen – wer würde sich das als Kieferortho- päde nicht wünschen? Lang- fristiger Erfolg ist jedoch nur auf der Basis eines bewussten und ethischen Handelns mög- lich. Doch was heißt das kon- 1. Motive = Strategie Vision, Exzellenz, Begeisterung: Diese drei Facetten sind wichtig, wenn es um die Strategie einer Praxis geht. Gotthold Ephraim Lessing wusste: „Der Langsams - te, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder als jener, der ohne Ziel umherirrt.“ Es liegt also am Kieferorthopäden, die persönli - chen Motive mit der Vision der viele Vorteile: Der Kieferortho- päde und seine Führungskräfte sehen ihre Ziele wie auf einer Landkarte vor sich und steuern die Praxis wie aus einem Cock- pit. Durch diesen Blick von oben können Erfolge klar analysiert (und gefeiert!) werden. Auch ein Großteil der Geschäftskrisen lässt sich durch eine aussagefähige und konsequente Steuerung frühzei- tig erkennen und erfolgreich ver- meiden. Als ergebnisorientierte Steuerung der Praxis ist Control- ling Chefsache, gibt es dem Kie- ferorthopäden doch genau die Informationen an die Hand, die er braucht, um Prozesse, Projek - te und Abläufe zu planen, zu ko- ordinieren und zu kontrollieren. Controlling im Sinne einer be- wussten Praxisführung ist aber noch mehr: Es ist ein auf Ver- trauen basierendes „Controlling- Denken“ in den Köpfen aller Mit- arbeiter in der Praxis, das eben nicht nur der Kieferorthopäde oder der Controller verinnerlicht haben sollte, sondern jeder Mit- arbeiter in seinem Arbeitsumfeld. 3. Ordnung = Management Im Management geht es in der konkreten Umsetzung um alle Tä- tigkeiten, die dafür sorgen sollen, dass die definierten Praxisziele mit einem möglichst geringen Aufwand an Zeit und Geld er- reicht werden können. Das funk- tioniert umso besser, je intelli- genter die Praxis organisiert ist. Wenn jeder genau weiß, an wel- cher Stelle er welche Aufgaben zu erfüllen hat, und darüber hi - naus so vernetzt denkt und han- desto kostengünstiger lassen sich gute Leistungen anbieten und des - to größer ist auch der wirtschaft- liche Erfolg. Eine gesunde KFO- Praxis zeichnet sich durch die richtige Balance zwischen At- traktivität (Innovationen, Mar- keting, Motivation und Investi- tionen) und System (Ordnung, Organisation, Einfachheit und Sparsamkeit) aus. Sie hält ein aus- gewogenes Gleichgewicht zwi- schen Veränderung (Innovation und Kreativität) und Ordnung (Struktur und Umsetzung). Diese Praxis ist auf dem richtigen Weg – sie bietet zum richtigen Zeit- punkt die richtige Behandlung zum richtigen Preis an, ist effek- tiv und effizient. 4. Seele = Führung Führung ist kein Kampfsport und keine Kunst, sondern das Ergebnis der Arbeit integrer, ehr- licher, verantwortungsvoller und ethisch handelnder Menschen. Grundlage der Führung ist nicht Kompetenz, sondern Charakter. Deshalb ist Führung ein lebens- langer Lernprozess, der eine eben - so lebenslange Schulung des ei - genen Charakters mit sich bringt, auf ideale Weise durch eine inten- sive Reflektion der eigenen Füh- rungserfahrung. In der Praxis be- ginnt exzellente Führung mit der Einstellung der richtigen Mit - arbeiter – wobei immer gilt: Im Zweifelsfall entscheidet die ge- meinsame Werteebene über ei - ne Einstellung, und nicht das be- sondere Know-how eines Kandi- daten. Wenn diese Basis stimmt und eine ehrliche Kultur der ge - genseitigen Wertschätzung ge- lebt wird, dann sind die Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter aus sich heraus motiviert und müs- sen nicht motiviert werden. Und ein weiterer wichtiger Punkt kommt hinzu. Weil auf Dauer nur körperlich und seelisch ge- sunde Mitarbeiter motiviert und leistungsfähig sind und bleiben, wird zukünftig gerade auch im Praxisbereich das Gesundheits- management einen höheren Stel- lenwert haben müssen. Hier muss sich ein zentraler Einstellungs- wandel vollziehen: Nicht derjeni - ge ist besonders leistungsfähig, der möglichst viele Stunden in der Praxis verbringt, sondern der- jenige, der seine Leistung punkt- genau bringt und dabei – Pa - tienten und Kollegen gegenüber – entspannt und bewegt bleibt. Grundvoraussetzungen für gute Führung sind Glaubwürdigkeit, Authentizität und der Wille, ein gutes Vorbild zu sein. Jeder, der sich in einer verantwortungsvol- len Position befindet, weiß, wie schwer die Erfüllung dieser Vo r - aussetzungen ist. Da Führer- schaft von der individuellen Per- sönlichkeit abhängt, ist es nicht verwunderlich, dass Führerper- sönlichkeiten jeweils ihre indivi- duelle Note haben. Sie sind ver- schieden und wirken verschieden auf andere Menschen. Was sie trotz aller Individualität aber ei- nen sollte, ist ihre Verpflichtung gegenüber den Werten, für die sie einstehen und gegenüber den Menschen, für die sie verantwort- lich sind. Führung hat immer mit Verantwortung zu tun und mit dem damit verbundenen Willen, die Zukunft sinnvoll zu gestalten. Wir brauchen kein neues Werte- system, da wir in unserer Gesell- schaft bereits ein gutes haben. Wir müssen aber wieder dazu übergehen, sowohl moralisch als auch konsequent zu handeln. Dies ist und bleibt die Grundlage ei- nes langfristigen unternehmeri- schen Erfolgs. So erreichen wir Balance – und zwar nicht nur in den Ergebnissen und der Ent- wicklung als KFO-Praxis, son- dern auch in unserem eigenen Leben. Autor Dr. Dr. Cay von Fournier ist aus Über- zeugung Arzt und Unternehmer. Zu seiner Vision gehören möglichst viele gesunde Menschen in gesunden Unternehmen. Der in Medizin- und Wirtschaftswissen- schaften promovierte Seminarleiter und Speaker ist bekannt durch seine lebhaf- ten und praxisrelevanten Trainings und Vorträge. SchmidtColleg ist unter seiner Leitung zu einer Unternehmensgruppe geworden, die sich der Vermittlung und Umsetzung einer strategischen sowie ethischen und deshalb sehr erfolgrei- chen Unternehmensführung widmet. Adresse SchmidtColleg GmbH & Co. KG Büro Waldershof Markt 11, 95679 Waldershof Tel.: 09231 5051-142 Fax: 09231 5051-143 info@schmidtcolleg.de www.schmidtcolleg.de kret? Eigentlich ist die Orien- tierung über ethisches Handeln ziemlich einfach. Es geht da- rum, dass wir abends guten Ge- wissens in den Spiegel sehen können – als Kieferorthopä - de, als Führungskraft und als Mensch. Es ist also notwendig, dass wir unser Bewusstsein im- mer wieder auf den Prüfstand stellen und uns fragen: (cid:129) Was ist uns wirklich wichtig? (cid:129) Stellen wir uns die richtigen Fragen und haben wir Antwor- ten darauf? (cid:129) Übernehmen wir tatsächlich Verantwortung für das, was wir tun – und auch für das, was wir nicht tun? In der Realität beschäftigen sich Kieferorthopäden oftmals mit ganz anderen Fragen: Wie kön- nen wir noch schneller noch mehr Patienten behandeln? Bei allem, was Kieferorthopäden fachlich für ihre Patienten leis- ten, fokussieren wir uns doch häufig auf eher oberflächliche, materielle Themen und finden für die wesentlichen Fragen unseres Lebens und Schaffens keine Zeit. Wir denken mehr in ökonomischen Größen, was für eine wirtschaftliche Sicherung der Praxis durchaus richtig und wichtig ist, und zu wenig in nachhaltigen ethischen Zusam - menhängen. Dabei wäre eine Beschäftigung mit den vier fol- genden zentralen Themen eine gute Grundlage für eine be - wusste ganzheitliche Praxis- führung. Praxis zu verknüpfen, damit et- was ganz Besonderes daraus ent- stehen kann: Eine Exzellenz, die Geschäftspartner fasziniert, Mit- arbeiter ansteckt und Patienten begeistern wird. Zentrale Fragen dazu lauten: Können Sie die Vi- sion Ihrer Praxis spontan in ei- nem Satz zusammenfassen? Ha- ben Sie eine konkrete Vorstellung von der verfolgten Strategie und den angepeilten Zielen? Wie ge- hen die Menschen in Ihrer Praxis „Führung ist das sinnvolle und nützliche Gestalten der Zukunft, gemeinsam mit anderen Menschen unter Berücksichtigung des Umfeldes und basierend auf ganzheitlichen, ethischen Grundsätzen.“ – Cay von Fournier – miteinander um? Welchen Draht haben Vorgesetzte zu ihren Mit- arbeitern? Und welche Rolle spie- len die Patienten? Stimmen die Motive bzw. die Strategie, entwi- ckeln Praxisteams ihren eigenen Weg zur Exzellenz. 2. Klarheit = Steuerung Peter Drucker ist davon über- zeugt: „Nur was ich im Unterneh- men messen kann, das kann ich auch steuern und managen.“ Da- mit die Zahlen stimmen, ist es immens wichtig, aus der Praxis- strategie ein System klar mess- barer kurz-, mittel- und langfris- tiger Ziele abzuleiten. Das bringt delt, dass er über seinen eigenen Arbeitsplatz hinaus die gesam- te Praxis im Blick behält, halten Kie ferorthopäden ihren Kurs auch bei stürmischem Wetter. Oder wie Sir Alexander MacKenzie formu- lierte: „Die Ablehnung, Unwichti - ges zu tun, ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg.“ Wichtig ist, dass alle Mit arbeiter einen sehr hohen Qualitätsan- spruch verinnerlicht haben und wissen, wie sich dieser Anspruch zügig und kostenbewusst ver- wirklichen lässt. Je besser die Or- ganisation gestaltet wird, je wirk- samer das Qualitätsmanagement funktioniert und je besser Aufga- ben mit einem klugen Projekt- management umgesetzt werden,