Nr. 5 | Mai 2013 PRAXISMANAGEMENT www.kn-aktuell.de | 19 Veränderungskräfte unterstützen Aufgrund der Persönlichkeits - analyse weiß der Kieferorthopäde nun immerhin, mit welchen Mit- arbeitern es mit hoher Wahr- scheinlichkeit keine Schwierig- keiten geben wird: Der dyna- misch-domi nante Mitarbeiter wird eben so wie der Abenteurer- typ denVeränderungsprozess tat- kräftig unterstützen. Diese Mit- arbeiter sind einfach neugierig auf die Veränderung. Der Kiefer - orthopäde kann einschätzen, an welchen Hebeln – bei welchen Mitarbeitern – er anzusetzen hat, um die Veränderungskräfte zu un ter stützen und zu forcieren. Entscheidend ist der Umgang mit den Bewahrertypen, die sich das Motto „Strebe nach Stabilität und vermeide Veränderungen“ auf die Fahnen geschrieben ha- ben. Bei dieser „Problemgruppe“ prüft der Kieferorthopäde am bes ten, ob durch unterstützende Maßnahmen die Veränderungs- bereitschaft gestärkt oder ge- weckt werden kann. In Einzelge- sprächen kann er die Glaubens- sätze der Bewahrer wie etwa „Halte am Bewährten um jeden Preis fest“ diskutieren und auf- zubrechen versuchen. den sollten, lohnt sich. Der Kiefer - orthopäde sollte die konservativ- risikoscheue Bewahrer-Perspek- tive des entsprechenden Mitar- beiters für die Weiterentwicklung der Praxis nutzen. Dessen Be- denken helfen, kontraprodukti ve Veränderungsauswüchse recht- zeitig zu stoppen oder einzugren- zen. Der Kieferorthopäde kann dies institutionalisieren, indem er in der Teamsitzung den oder die Bewahrertypen ermutigt, den Veränderungsprozess kritisch zu kommentieren und zu hinter- fragen. Dies ist gerade bei der Ausrich- tung auf Qualität in allen Pra- xisabläufen von Belang. Denn meis tens tendieren die Bewah- rertypen dazu, der Qualität ei- nen hohen Stellenwert einzu - räumen. Führen mit Emotionen Die vorgestellten limbischen Per- sönlichkeitstypen basieren auf den neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung. Dr. Hans-Georg Häusel, der sich mit den Auswir- kungen der Denkleistungen des Gehirns auf Marketing und Ver- kauf beschäftigt, fasst den Kern der Hirnforschung so zusammen: „Alles, was keine Emotionen auslöst, ist für unser Gehirn wertlos.“ Für die Mitarbeiterführung bedeutet dies, dass der Kieferorthopäde versuchen sollte, das vorherr- schende Emotionssystem eines Mitarbeiters zu nutzen, um ihn individuell motivieren zu können. Wenn er weiß, um welchen Typus es sich handelt, kann er bei der Konfliktbewältigung und der Motivationsarbeit mitarbeiterindividuell vorgehen. Zweierteams bilden und Bewahrungskräfte nutzen So sollte er zum Beispiel mög- lichst Zweierteams bilden, in de- nen jeweils ein Bewahrer und ein Veränderer sitzen. Vielleicht lässt sich der Bewahrertypus von dem Feuer der Begeisterung ein we- nig anstecken, sieht die Notwen- digkeit der Veränderungsprozes - se ein, entwickelt zumindest ein wenig Lust auf Veränderung und lässt sich doch noch durch den Kollegen zur aktiven Mitarbeit bewegen. Der Kieferorthopäde steht in der Verantwortung, sich intelligente Möglichkeiten zu überlegen, wie er die Beharrungskräfte oder gar das Blockadepotenzial der Mit- arbeiter kreativ-produktiv für den Veränderungsprozess in seiner Praxis nutzen kann. Eine ande re Option ist: Zuweilen tut es Ver- änderungsprozessen ganz gut, wenn ein Advocatus Diaboli, wenn ein „Anwalt des Teufels“ auf die Schwachpunkte des Ver- änderungsprozesses hinweist und argumentiert, dass das Be- währte nicht automatisch dasVer- altete sein muss. Hinzu kommt: Nicht jede Veränderung ist von vornherein sinnvoll. Ein kritischer Blick, ob es nicht doch Abläufe oder Arbeitsprozes - se in der Praxis gibt, die von der Veränderung ausgenommen wer- „Alles, was keine Emotionen aus- löst, ist für unser Gehirn wert- los.“ Für die Mitarbeiterführung bedeutet dies, dass der Kiefer - orthopäde versuchen sollte, das vorherrschende Emotionssystem eines Mitarbeiters zu nutzen, um ihn individuell motivieren zu kön- nen. Wenn er weiß, um welchen Typus es sich handelt, kann er bei der Konfliktbewältigung und der Motivationsarbeit mitarbeiter- individuell vorgehen. Allgemein gilt: Der Kieferortho- päde baut nach wie vor eine Ziel- vereinbarungskultur auf, legt mit den Mit arbeitern im Konsens kon- krete Zie le fest und leitet daraus Ak tivitäten ab, die der Zielerrei- chung dienen. Und er überprüft die Zieleinhaltung. Er soll und muss mit Verstand führen – aber auch mit Herzblut, mit Gefühlen, mit Emotionen. Denn Menschen engagieren sich mehr, wenn sie die Sinnhaftigkeit dessen, was sie tun, einsehen und wenn sie etwas mit Spaß und Freude aus- führen können. Die Führungs- kunst besteht darin, die Mitar- beiter von lediglich Betroffenen zu emotional Beteiligten zu ent- wickeln. Und darum gilt: Ob Teammeeting oder Mitarbeitergespräch – der Kieferorthopäde stellt den Zu- sammenhang zwischen Mitar- beiteraufgabe und Praxisvision her, weiß er doch, dass die Mitar- beiter motivierter zu Werke ge- hen, wenn sie wissen, dass ihre Tätigkeit durch einen überge- ordneten Zweck einen tieferen Sinn erhält. Führen mit Emotio- nen heißt zudem: (cid:129) Keine Zielvereinbarung ohne emotionale Beziehung. Der Kie - ferorthopäde betrachtet den Mitarbeiter nicht als Rädchen im Getriebe, das zu funktionie- ren hat, sondern als eigenstän- diges Individuum. Er begegnet ihm als Vorgesetzter – aber auf Augenhöhe, wenn es um die Festlegung von Zielen und Ak- tivitäten geht. (cid:129) Ziel ist es, eine persönliche Be- ziehung zum Mitarbeiter auf - zubauen: „Wie ist das Patien- tengespräch abgelaufen? Wie haben Sie es geschafft, diesen schwierigen Patienten doch noch zu überzeugen?“ (cid:129) Der Kieferorthopäde optimiert die Teamzusammensetzung, in- dem er verschiedene Typen zu- sammenbringt: Der dominante Feuerkopf, der scheu-schüch- terne Beziehungsmanager und der innovationssüchtige Pio- niertyp ergänzen sich in ihren Verhaltensstilen und Kompe- tenzen. (cid:129) Der Kieferorthopäde nutzt die „Was wäre, wenn …“-Frage: „Was wäre, wenn Ihr größter (beruflicher) Wunsch in Erfül- lung ginge? Beschreiben Sie das bitte einmal.“ Jetzt kann er Themen zur Sprache bringen, von denen er weiß, dass sie sei- tens des Mitarbeiters emotional besetzt sind. Fazit Veränderungsprozesse brauchen Unterstützung – und den kriti- schen Blick. Deshalb kann es sinnvoll sein, den Bewahrer Be- wahrer sein zu lassen und seine Beharrungsenergie zu nutzen. Kurzvita Dr. Anna Martini [Autoreninfo] Adresse AMCC Dr. Anna Martini Institut für StimmRhetorik© und Personal Development Joseph-Stelzmann-Str. 62 50931 Köln Tel.: 0221 446366 Mobil: 0173 3031975 office@stimmrhetorik.com www.stimmrhetorik.com Gleichzeitig sollte der Kieferor- thopäde prüfen, ob Bedarf be- steht, bei den Mitarbeitern mit ausgesprochener Bewahrermen- talität die Veränderungsbereit- schaft vorsichtig zu stärken. 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