Nr. 5 | Oktober 2011 PRAXISMANAGEMENT | 19 Souveränes Controlling in der parodontologischen Praxis Setzt Controlling erst ein, wenn die Ergebnisse nicht mehr passen, ist es zu spät. Dann werden meist nur noch Fehler analysiert und Schuldige gesucht. Souveränes Controlling in der Parodontologie-Praxis setzt voraus, dass alle Beteiligten die Chance erkennen: Nur ein gezieltes Steuern der Abläufe sorgt für den notwendigen Durchblick und die Möglichkeit, rechtzeitig gegenzusteuern, wenn etwas „aus dem Ruder läuft“. Das Wort Controlling stammt aus dem Englischen: „to control“ bedeutet „steuern“ oder „regeln“ und schon hier wird deutlich, dass nicht, wie in vielen Paro- dontologie-Praxen praktiziert, Controlling ganz am Ende des Prozesses steht und gleichbe- deutend mit Kontrolle ist. Im Gegenteil: Controlling muss auch in der Parodontologie-Pra- xis rechtzeitig dafür sorgen, dass bestimmte Abläufe intern oder in der Zusammenarbeit mit externen Partnern so geregelt werden, dass man, weicht der aktuelle Stand einmal von den Zielen ab, rechtzeitig etwas (Strategien, Strukturen, Zustän- digkeiten u. a.) ändern kann. Das Controlling sollte zwei zentrale Bereiche umfassen: (cid:129) Begleitung beim Prozess der Zielfindung (cid:129) Planung und Steuerung der Prozesse und trägt damit Mitverant- wortung für die Zieler- reichung. Allerdings wäre es falsch, da- durch dem Control- ling die volle Ver- antwortung auf- zubürden. Bewusst wurde hier das Wörtchen „Mit-“ vor die Verantwor- tung gesetzt, denn erst, wenn alle eine entsprechende Hal- tung gegenüber der Controlling-Idee entwi- ckeln, kann ein gezieltes Steuern von Anfang an gelin- gen. 1. Haltung und Einstellung zählen Haltung ist im Leben enorm wichtig. Die persönliche Einstel- lung weist den Weg – zum Sieg ebenso wie zur Niederlage. Wer nicht daran glaubt, dass Control- ling wertvoll ist und in der Praxis sehr viel bewirken kann, wird genau das erfahren bzw. auslö- sen. Umso wichtiger ist es für den Parodontologen als Unter- nehmer, selbst als Vorbild zu wir- ken und alle Mitarbeiter in der Praxis im Boot zu haben. Nur mit einer grundsätzlichen Pro-Hal- tung, der Gewissheit, mitent- scheiden zu können und zu dür- fen, der Sicherheit, dass hier nicht nur nach Fehlern und Schuldigen gesucht wird, son- dern Lösungen gefragt sind, kann es gelingen, dass wirklich alle Mitarbeiter als interne Con- troller funktionieren. Und weit- aus mehr: Spaß daran haben, Abläufe tatsächlich aktiv zu steuern. Wenn aus Beteiligten Betroffene werden, gelingt ein Miteinander auch im Control- ling um ein Vielfaches einfacher. 2. Polarisieren und fokussieren hilft Manchmal wollen wir alles auf einmal und sofort. Wir verzetteln uns und es fällt uns entspre- chend schwer, andere von unse- ren vielen Ideen zu überzeugen. Wenn Sie also wollen, dass Ihre Mitarbeiter die Controlling-Idee mittragen, setzen Sie Ziele im- mer gemeinsam und machen Sie diese messbar. Stellen Sie zu- nächst die Sinn-Frage: „Welchen Nutzen wird unser Controlling haben?“ und „Wohin wollen wir im Controlling generell?“ oder ganz konkret: „Wie steuern wir das Controlling beim Thema XY? Wer ist für welche Zwischen- etappen zuständig? Wer berich- tet wem?“ Dadurch entfallen be- reits im Prozess Eifersüchte- leien. Und auch die im Nachhin- ein so gerne ausgesprochenen Controlling gelingt nur dann, wenn alle um ihre Eigen-Ver- antwortung wissen und die Be- reitschaft an den Tag legen, da- für auch eine Verpflichtung = starkes Commitment einzuge- hen. Nehmen Sie dazu ruhig auch alle beteiligten Partner, ob intern oder extern in der Zu- sammenarbeit mit unterschied- lichen Zulieferern u. a., mit in die Pflicht. 4. Pflege der K. o.s Kennen Sie Ihre K. o.s? Nein, damit sind nicht Konkurrenten gemeint oder gar die Komplizen. K. o.s sind im Zusammenhang mit dem gezielten Einsatz eines Controllings in der Parodontolo- gie-Praxis die drei entscheiden- den Schritte: 1. Kooperation Miteinander statt Gegeneinander, Synergien nut- zen,aus Gruppen starke Teams machen, Partner schaffen 2. Koordination Prozesse optimieren, Ablaufpläne festlegen und steuern, Kennzahlen nutzen 3. Kommunikation Gespräche füh- ren, Visionen tei- len, Interessen undWerte erken- nen ist Punkt Besonders der dritte im Zu- sammenhang mit Con- trolling von großer Be- deutung. Nur wenn Sie im- mer im Gespräch bleiben, kön- nen Sie sicherstellen, dass alle Beteiligten tatsächlich noch an Bord sind. Bei negativen Ab- weichungen sind Lösungsvor- schläge gefragt, bei positiven Abweichungen Anerkennung. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – so heißt es nicht um- sonst. Allerdings sollte Kontrolle im Zusammenhang mit Control- ling immer positiv verstanden werden und Bestandteil des Commitments sein. Ein gemein- sames Ziel bedingt auch ein gemeinsames Kontrollsystem. Gemessen an den Leistungsvor- gaben sollten Sie also mit sich selbst, aber auch mit Ihren Part- nern folgende Parameter fest- legen: (cid:129) Wir können Folgendes erwar- Schuldzuweisungen gibt es nicht mehr. Ihre gemeinsame Vision von einem erfolgreichen Con- trolling ist Ihr Navigationssys- tem, das alle Beteiligten führt und leitet, das die Gesamtstrecke in Etappen einteilt, vor Staus warnt und vielleicht sogar ge- schickt herumführt, das Aus- weichrouten angibt und sie letzt- endlich auch gemeinsam sicher ans Ziel führt. Auf dem Weg sollten Sie und auch Ihre Mitarbeiter immer wieder fragen: Bringt mich das, was ich gerade mache, dem Er- reichen unserer Controlling-Vi- sion näher? 3. Vereinbarung eines Commitments mit sich und anderen ten: ... (cid:129) Wir sorgen dafür, dass ... (cid:129) Wir messen uns daran, dass ... Natürlich findet sich im Ablauf einer Parodontologie-Praxis im- mer jemand, den man für einen Fehler, ein Misslingen oder die Nichteinhaltung eines Termins verantwortlich machen kann: DU Chef hast die Verantwor- tung! DU Helferin musst dies oder jenes im Blick haben! DU bist verantwortlich! Souveränes Wie in jeder Form der Partner- schaft darf dabei – im wahrsten Sinne des Wortes – nicht nur ei- ner schaffen. In einer beidersei- tigen Vereinbarung muss klar sein, dass jeder etwas (was ge- nau?) gibt, damit ein gemeinsa- mes Ziel (welches genau?) er- reicht werden kann. Stimmen Sie sich ab: Was wird von mir erwartet? Und was kann ich von meinem Gegenüber erwar- ten? Es muss also die bekannte Win-win-Situation eintreten. Ansonsten wird es immer gegen- seitige Anklagen „Ich soll im- mer ...“, „Du machst nie ...“ geben. 5. In die Praxis hineinhören Aus betriebswirtschaftlicher Sicht galten und gelten immer noch möglichst viele Zahlen – oder inzwischen zumindest möglichst viele wichtige Zahlen – als am aussagefähigsten, was Risiken und Chancen für die Steuerung einer Parodontolo- gie-Praxis anbelangt. Also Au- gen auf! Lange bevor diese Zah- len allerdings belegen, dass et- was im Argen liegt, deuten zahl- reiche Indikatoren darauf hin. Allerdings sind diese nur durch gutes Beobachten und eine ko- operative Kommunikation er- kennbar. Also gilt schon lange vorher: Ohren aufstellen! Ma- chen Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift, bleiben Besprechun- gen fern, weichen auf Neben- sächlichkeiten aus oder vermei- den Verantwortung, werden die Zahlen dies früher oder später aufzeigen. Es gibt aber auch das andere Extrem: Versuchen Mit- arbeiter uneingeschränkt Macht auszuüben, verkörpern Domi- nanz (statt Kompetenz) und be- ziehen sozusagen eine Monopol- stellung, gilt es, derartige Warn- zeichen rechtzeitig wahrzuneh- men. Mitarbeiter verraten so viel – vorausgesetzt, Chefs hören ih- nen zu und sind nicht nur damit beschäftigt, Planzahlen einzu- fordern. 6. Frühwarnindikatoren helfen, die Zukunft zu gestalten Der Einsatz von Frühwarnsyste- men gehört ohne Zweifel zu den wichtigsten Instrumenten der strategischen Praxisführung. Ri- siken können so frühzeitig iden- tifiziert und Schwachstellen be- hoben werden. Erfolgreiche Parodontologen nutzen diese Früherkennung, um bereits vor Eintritt eines Ereignisses an- hand wichtiger Informationen entsprechende Entscheidungen treffen zu können. Hilfestellung bieten Hinweise aus den unter- schiedlichsten Kanälen: wirt- schaftliches/gesundheitspoliti- sches Umfeld, Praxisstrategie, Personalwirtschaft, Finanzsek- tor u. a. Um im wahrsten Sinne des Wortes „das Gras wachsen zu hören“, genügt es nicht, nur Zah- len zu betrachten, viel wichtiger ist es, in die Praxis hineinzuhö- ren. Dann können Parodontolo- gen und das Praxisteam kreativ und innovativ vorgehen. 7. Ins Handeln kommen Frühwarnindikatoren sind für das Controlling eine wertvolle Hilfestellung, sofern sie auch dazu führen, dass etwas anders oder neu gemacht wird. Ansons- ten verkommen Sie zur Routine, die nur noch gemacht wird, weil es schon immer so gemacht wurde … Wer einen Plan hat, weiß, was er tut – zumindest sollte er! Aus dem Kopf, aufs Papier, in die Realität. Pläne weisen uns nicht nur selbst den Weg, sondern geben auch anderen Menschen die Möglichkeit, an der Realisie- rung eines Vorhabens erfolg- reich beteiligt zu sein. Kein noch so schöner Plan zeigt allerdings eine Wirkung, wenn wir nicht ins Handeln kommen. Erst das Tun entscheidet über die Ergebnisse. Und damit entscheidet jeder Parodontologe selbst, inwieweit Frühwarnindikatoren sich tat- sächlich erfolgreich auf die Pra- xis auswirken oder nicht. Ein Datum, ein Termin, eine Uhrzeit nehmen uns in die Pflicht. Je eher und konsequenter wir unsere aus den Frühwarnindikatoren abge- leiteten Aufgaben angehen, umso besser das Ergebnis, umso grö- ßer der Erfolg und auch der per- sönliche Spaß am Tun. Je klarer Ihre Gedanken sind, umso besser können Sie diese Ihren Mitarbei- tern vermitteln. Nur ein präziser Gedanke führt zu einer klaren Sprache und einem strukturier- ten Handeln. Und genau das ist es schließlich, was wir uns so- wohl von Frühwarnindikatoren als auch von einem erfolgreichen Controlling erhoffen. Vielleicht lässt sich das Ganze kurz fol- gendermaßen zusammenfassen: Gegenseitige Verpflichtung – ge- meinsame Verantwortung – ver- einte Freude ... auf ein gelunge- nes Controlling! Der Souveränitäts-Experte Theo Bergauer ist seit 20 Jahren als Trainer und Coach für persönliche Entwicklung und unternehme- rische Prozesse aktiv. Dabei geht es ihm in der Zusammenarbeit mit Unternehmen nicht um kurzfristige Wissensvermittlung oder einen schnellen Motivationsschub, sondern vielmehr um die Begleitung von Prozessen, die zu Souveränität, zur persön- lichen Zufriedenheit aller Beteiligten und somit zum gemeinsamen unternehmeri- schen Erfolg führen. Adresse Theo Bergauer b.wirkt! Leuthnerstr. 5, 95652 Waldsassen Tel.: 0 96 32/9 11 81 E-Mail: post@b-wirkt.de www.b-wirkt.de oder b.wirkt!® Institut für Souveränität Josef-Schappe-Str. 21 40882 Ratingen Tel.: 0 21 02/1 28 92 54