6 | www.zt-aktuell.de WIRTSCHAFT Nr. 1 | Januar 2010 Wenn der Chef die Motivation ausbremst Erbringen Mitarbeiter nicht die Leistungen, die aufgrund ihrer Qualifikationen zu erwarten wären, suchen Chefs überall nach Gründen und Fehlern – nur nicht bei sich selbst. Häufig hat der Laborleiter eine bestimmte Meinung zur Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters aufgebaut und „ermuntert“ ihn so unbewusst, leistungsminderndes Verhalten zu wiederholen. Autorin Doris Stempfle erläutert Wege aus dieser Vorurteilsfalle. fassten Meinung. Die Frage, ob es denn nun die Leistungsmin- derung seitens der Mitarbeite- rin war oder die Kritik des Chefs, die die beiden Beteilig- ten in die unheilvolle Abwärts- spirale hineingestoßen hat, ist oft genauso schwer zu beant- worten wie die, wer zu- erst da war: das Huhn oder Meistens lässt sich der Labor- leiter zu unzutreffenden Beur- teilungen durch die Vorurteils- falle hinreißen.Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Der Labor- leiter beurteilt zwei Zahntech- niker,die sich nahezu identisch verhalten, höchst unterschied- lich: Die Zahntechnikerin Karin Stegemann (Name geändert) ist deprimiert: Sie gibt sich Mühe, erhält vom Laborleiter aber nie ein Lob, immer nur zum Teil recht heftige Kritik. Langsam aber sicher zweifelt sie an sich und ihren Fertigkei- ten. Dadurch unterlaufen ihr erst recht Fehler, was am Selbstbewusstsein nagt.Sie be- schränkt den Kontakt mit dem Chef auf das Notwendigste. Auf diese Weise hofft sie, der Kritik aus dem Weg zu gehen. Getreu dem Motto „Wenn ich we- niger mache, unter- laufen mir auch weni- ger Fehler“ schraubt sie ihr Engagement auf ein Minimum zu- rück. Karin Stegemann verwendet einen Großteil ihrer Zeit damit, sich abzusi- chern, Kollegen auf ihre Seite zu ziehen. Infolgedessen erle- digt sie schließlich nur noch das,was ihr der Chef in direkter Anweisung aufträgt. Auf der anderen Seite zeigt ein Blick in die Gedankenwelt des Laborleiters das Folgende: „Die Frau Stegemann hat ja gut be- gonnen, aber dann kontinuier- lich nachgelassen. Die muss ich stärker beaufsichtigen und kontrollieren, der muss ich auf die Finger schauen.“ Er sucht nun regelrecht nach kritikwür- digem Verhalten – und findet natürlich genügend Ansatz- punkte. Dabei übersieht er die Erfolge und guten Leistungen, die die Mitarbeiterin auch er- bringt. Er ist allein auf die Feh- ler fokussiert, wodurch sich die Zweifel des Laborleiters an der Leistungsfähigkeit der Mitar- beiterin immer wieder aufs Neue bestätigen. Was ist Wirkung – was ist Ursache? Das Beispiel zeigt die verhee- rende Wirkung einer einmal ge- ANZEIGE das Ei? Das Problem: Für viele Laborleiter ist der Fall klar. Für sie ist die schwache Mitarbei- terleistung der Auslöser. Dies mag auch oft so sein. Doch ebenso oft ist es die Führungs- kraft, die Mitarbeiter in die De- motivationsfalle treibt. Allerdings geschieht dies in den seltensten Fällen bewusst: absolute Ceramics ist eine Marke im Bereich vollkeramischer Zahnrestauration. Hinter unserem Anspruch »Natürlich schöne Zähne für Alle.« steht ein durchdachtes, funktionierendes und auf CAD/CAM basierendes System zur Herstellung ästhetischen Zahnersatzes. Zur Verstärkung unseres Marketingteams suchen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt einen: Produktmanager Zahntechnik (m/w) Ihre Aufgaben Aufbau und Etablierung einer neuen Produktlinie als weiteren Geschäftsbereich Marktbeobachtung und konzeptionelle Vorbereitung der Produktlinie Entwicklung der Vermarktungsstrategie und der entsprechenden Materialien Preisfindung und Erstellung der Verkaufsunterlagen für den Vertrieb Markteinführung der neuen Produktlinie Konzeption, Durchführung und Nachbereitung von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen Channelweiterentwicklung PR/Öffentlichkeitsarbeit Produktweiterentwicklung und Vorbereitung von Schulungen & Seminaren Ihr Profil Sie haben Ihre Ausbildung zum Zahntechniker oder Ihr Studium der Zahnmedizin erfolgreich beendet und haben idealerweise Erfahrungen im Marketing und Produktmanagement Sie haben eine Affinität zu industrieller CAD/CAM Fertigung und innovativen Produktfertigungsprozessen im Bereich Zahntechnik Im Idealfall haben Sie bereits erste berufliche Erfahrungen im zahnmedizinischen oder zahntechnischen Umfeld bzw. der Dentalindustrie gesammelt Sie arbeiten strukturiert, selbstständig und gewissenhaft Neben ausgeprägten konzeptionellen und kommunikativen Fähigkeiten zeichnet Sie Teamgeist und Zuverlässigkeit aus Wir bieten Ihnen eine interessante, vielseitige und anspruchsvolle Aufgabe mit weiteren Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Unsere flache Hierarchie ermöglicht kurze Entscheidungswege. Ihre Herausforderung besteht darin, die Verantwortung für die erfolgreiche Markteinführung und Weiterentwicklung eines zukunftsweisenden Produktbereiches zu übernehmen. Ihr Aufgabenspektrum ist abwechslungsreich, und einen weiten Teil Ihrer Tätigkeit und Ihre weitere Entwicklung gestalten Sie selbst durch Initiative und Engagement. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Wir freuen uns auf Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen mit Angabe Ihres frühestmöglichen Eintrittstermins sowie Ihrer Gehaltsvorstellung. Senden Sie Ihre Unterlagen bitte ausschließlich per E-Mail an Herrn Joachim Junker, Direktor Vertrieb und Marketing (j.junker@absolute-ceramics.com). biodentis GmbH, Weißenfelser Straße 84, 04229 Leipzig techniker nun Reaktionswei- sen an den Tag, die den Chef immer wieder nur bestätigen: Die oben beschriebene Ab- wärtsspirale setzt sich als eine sich selbst erfüllende Prophe- zeiung auf höchst unheilvolle Weise in Gang. Hinzu kommt: Der Laborleiter „ermuntert“ den Mitarbeiter unbewusst, leistungsminderndes Verhal- ten zu wiederholen, indem er ihm nur noch Routine- aufgaben überträgt oder ihm genaue Ziele vorgibt und den Entscheidungs- spielraum beschneidet. Die Folge: Dieser Zahntechniker leistet „Dienst nach Vorschrift“ und entwickelt immer weniger Initiative. Der Kreislauf von niedriger Erwartung und De- motivation sowie nachlassen- der Leistung führt zur inneren oder tatsächlichen Kündigung des Mitarbeiters. Begründendes Lob Begründendes Lob führt zur Motivation führt zur Motivation Bei dem Kollegen hingegen sieht die Entwicklung des Ver- hältnisses zwischen Laborlei- ter und Zahntechniker ganz an- ders aus: Hier legt sich der Chef so richtig ins Zeug und setzt seine Führungsinstrumen- tarien auf eine sehr positive Art und Weise ein: Er lobt den Mitarbeiter nicht nur einfach, sondern wendet die motivierende Technik des „begründenden Lo- bens“ an. Der Laborleiter überlegt sich genau,wie er sein Lob möglichst spezi- fisch und mitarbeiterindivi- duell zum Ausdruck bringen kann. Ein Lob, das der Zahn- techniker so schnell nicht mehr vergisst, entsteht, wenn die Führungskraft die W-Frage stellt: „Herr Schmitt,wie haben Sie es geschafft, den nörgeln- den Zahnarzt, der sich gerade so heftig über die zu späte Lie- ferung des Implantats be- schwert hat,doch noch zu beru- higen? Erzählen Sie mal aus- führlich.“ Es liegt auf der Hand, dass der Zahntechniker Schmitt sich nun äußerst motiviert fühlt und seine nächsten Aufgaben mit ganz besonderem Engagement angehen wird. Auch hier setzt die sich selbst erfüllende Pro- phezeiung ein, nur ist die Rich- tung ein komplett andere. Den Abwärtssog aufhalten Der Laborleiter ist als eine Art „Motivationsbremse“ in seinen eigenen Vorurteilen gefangen. Doch wie kann er die Bremse lösen? Hat er erst einmal ein- gesehen, dass der Grund für die Leistungsschwäche eines Zahntechnikers auch mit sei- ner – des Chefs – Etikettierung „Minderleister“ zu tun haben könnte, ist der erste Schritt zur Überprüfung der fragwürdi- gen Kategorisierung getan. Er sollte sich fragen, inwiefern er dazu beiträgt, wenn ein Mitar- beiter nicht die Leistungen er- bringt, zu denen er aufgrund seiner Qualifikationen eigent- lich in der Lage sein müsste. Schließlich hat der Laborleiter den Mitarbeiter wahrschein- lich eben wegen jener Qualifi- kationen und Fertigkeiten ein- gestellt. Also: „Warum habe ich diesen Zahntechniker eingestellt,was hat mich damals zu dieser Ent- scheidung bewogen?“ Das ist eine Frage, die den Ab- wärtssog aufhalten und viel- leicht sogar umkehren kann. Denn der Laborleiter fokus- siert sich auf die positiven Ei- genschaften des Mitarbeiters. Natürlich ist es schwierig, sich diese Frage im Laborall- tag zu stellen. Sie kann jedoch der nächste Schritt sein, der aus der Vorurteilsfalle heraus- führt. Die Aufmerksamkeit wandert weg von den Schwä- chen und hin zu den Stärken, die den Laborleiter irgend- wann einmal überzeugt haben müssen. ANZEIGE qualität pur. bewusst innovativ. Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 • www.picodent.de Raus aus der Black- box und objektive Bewertungsmaßstäbe anwenden Der Laborleiter fragt sich mit- hin, welche Chancen und Mög- info lichkeiten sich dem Dentalla- bor, den anderen Mitarbeitern und ihm persönlich durch die Stärken jenes als „Minderleis- ter“ eingestuften Mitarbeiters eröffnen könnten. Wer sich dazu entschlossen hat, seine Einstellung gegenüber dem Mitarbeiter zu überprüfen, sollte diesen Reflexionspro- zess schriftlich durchführen. Dazu fertigt der Laborleiter eine Liste an, in der er die Stärken und Schwächen des Zahntechnikers notiert. Eben- so sollte er die Gründe benen- nen, die ihn veranlasst haben, eine Handlung oder Aktivität als Schwäche zu bezeichnen. Dies rückt zum einen die Stär- ken des angeblichen „Minder- leisters“ in den Vordergrund. Zum anderen reflektiert der Laborleiter so die Schwächen und konkreten Anlässe, die ihn veranlasst haben, das Urteil „Minderleister“ zu fällen. Zuweilen stellen sich diese Aktivitäten im ruhigen Rück- blick in einem anderen Licht dar. Der Laborleiter bemerkt nun, dass er eine Leistung auf- grund von Äußerlichkeiten und Verhaltensweisen des Mitar- beiters,die nicht in sein eigenes Weltbild passen, als schwach eingeordnet hat. Er sollte prü- fen: „Gibt es etwas an dem Mit- arbeiter – eine Äußerlichkeit, ein bestimmtes Verhalten –, das bei mir negative Gefühle aus- löst, sodass ich in meiner Wahrnehmung und Beurtei- lungsfähigkeit eingeschränkt war und bin?“ Weitere Beispiele für die „Gefangenschaft“ im Vorurteil Fall 1: Der Zahntechniker macht dem Laborleiter ein Kompliment. ° Bei dem „Minderleister“ unterstellt der Chef, er wolle sich bei ihm ein- schmeicheln und von seinen schlechten Leistungen ablenken. ° Beim aus seiner Sicht „guten“ Mitarbeiter freut er sich über ein Feed- back, das ihm der Angestellte gibt, um Arbeitsprozesse im Dental- la- bor zu optimieren. Fall 2: In der Teamsitzung bedankt sich eine Zahntechnikerin für die Unterstüt- zung, die sie von den Kollegen erhalten hat. ° „Was bildet die sich überhaupt ein und lobt Kollegen, wo sie selbst doch nur schlechte Leistungen bringt? Will sie jetzt Kollegen auf ihre Seite ziehen?“ – das sind die Gedanken des Laborleiters, wenn die „Minder- leisterin“ jenes Lob ausspricht. ° Bei der „guten“ Mitarbeiterin hingegen vermutet er eher: „Toll, sie hat den Teamgedanken voll verinnerlicht und trägt zur Motivation der Teammitglieder bei.“ Fall 3: Eine Zahntechnikerin sucht offensiv das Gespräch mit einem Zahnarzt, der eine Beschwerde hat. ° „Muss Sie sich unbedingt bei jeder Gelegenheit in den Vordergrund spielen?“ – so die Reaktion des Laborleiters bei der „Minderleis- te- rin“. ° Bei der „guten“ Mitarbeiterin lobt er das Engagement der Zahntechni- kerin. info Mitarbeiter bei „Misserfolgen“ unterstützen Indem der Laborleiter Fehler als Chancen zur Verbesserung begreift, verhindert er, eine schlechte Mitarbeiterleistung zum Anlass zu nehmen, einen Zahntech- niker in die Schublade „Minderleister“ zu stecken. Dazu: ° überprüft er seine Einstellung zu Fehlern und Misserfolgen und interpretiert Fehler als notwendige Schritte auf dem Weg zum Ziel; ° etabliert er im Dentallabor eine Lernkultur, die darauf basiert, dass jeder aus Fehlern lernen darf – und muss; ° unterstützt er seine Mitarbeiter, wenn etwas nicht gelingt, und zeigt ihnen vor allem Problemlösungen auf; ° bedenkt er, dass auch ihm Fehler unterlaufen. Er geht als Vorbild voran und zeigt: „Ich betrachte meinen Fehler als Möglichkeit, mich zu verbessern!“ ° nimmt er den zum Anstoß darüber nachzudenken, wie die Qualität der Abläufe im Dentallabor verbessert werden kann. ° Beide melden sich freiwillig, um eine nicht einfache Auf- gabe zu übernehmen. Wäh- rend der Laborleiter dies dem einen Mitarbeiter als Zei- chen seines verantwortungs- bewussten Engagements aus- legt, glaubt er bei dem ande- ren Zahntechniker, er wolle sich nur in den Vordergrund spielen und sich bei ihm, dem Chef, einschmeicheln. ° Beide Zahntechniker fragen nach, wenn sie eine Anwei- sung nicht richtig verstanden haben: „Er will unbedingt et- was Neues lernen und an sich arbeiten“ – so die Ansicht des Laborleiters bei dem einen Mitarbeiter. „Er ist unsicher und scheut die Übernahme von Verantwortung“ – das ist die Reaktion bei dem an- deren. Das Vorurteil bestimmt die Wahrnehmung Warum der Laborleiter derart reagiert, ist zunächst einmal zweitrangig. Es scheint, als ob er den einen Mitarbeiter als gu- ten und leistungsfähigen, den zweiten hingegen als „schwa- chen“ Mitarbeiter oder als „Minderleister“ einstuft.Dieses einmal gefasste Vorurteil be- stimmt nun die Wahrnehmung jeder Handlung der zwei Kolle- gen. So entsteht ein unheilvol- ler Kreislauf: Beide Mitarbeiter können eigentlich machen,was sie wollen – ihre Handlungen dienen dem Laborleiter immer nur als Bestätigung seiner Meinung. Im schlimmsten Fall legt der vorgeblich schwache Zahn-