8 | www.zt-aktuell.de WIRTSCHAFT Nr. 2 | Februar 2010 Welcher Führungsstil verspricht im Labor den größtmöglichen Erfolg? Gibt es ein Patentrezept? Welche Faktoren haben hier entscheidenden Einfluss? Autor Thorsten Huhn liefert anhand eines Beispieles Antworten auf diese Fragen und klärt über wichtige Zusammenhänge auf. Alles eine Frage des Stils ANZEIGE pico-rock® 280 Neu: 15 kg Gips mit Griff Jetzt wird das Tragen leichter! Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 • www.picodent.de Bernd S. ist ein gestan- dener Zahntechnikermeister und genießt fachlich einen guten Ruf.Aber als Unterneh- mer leidet er darunter, dass seine Mitarbeiter sich nicht genügend engagieren und entsprechend mittelmäßige Leistungen bringen. Viel Ar- beit bleibt an ihm hängen. Der gestresste Laborinhaber strebt künftig eine erheblich effektivere Einstellung an. Also reift in ihm die Vorstel- lung, mehr Aufgaben an seine Mitarbeiter zu delegieren. Aber wie? Seine beiden Techniker haben fachlich an- dere Schwerpunkte. Der eine macht diesen Job seit über zehn Jahren, der andere nicht einmal zehn Monate. Menschlich sind beide eben- falls sehr verschieden. Also greift Bernd S. zum Tele- fon und ruft einen langjähri- gen Freund an, der das famili- eneigene Labor in einer ande- ren Stadt leitet. Sein Freund rät ihm, seinen Führungsstil anzupassen. Wenn z.B. ein Termin eingehalten werden muss, dann solle er sich durchsetzen. Wenn die Auf- gabe Gestaltungsspielräume lässt, dann solle er seine Techniker an der Entschei- dung beteiligen oder sie ganz ihnen überlassen. Den Rat seines Freundes kann Bernd S.jedoch nur zum Teil befolgen. Er kann sich sehr gut vorstellen, dass er sich mit seinem Personal zu- sammensetzt und über Lö- sungsmöglichkeiten disku- tiert. Aber er ist nicht der Typ, der auf den Tisch haut und Mehrarbeit anordnet, um einen Termin zu halten. Lie- ber macht Bernd S. die Arbeit selbst bis tief in die Nacht fertig. Führen aus der Sicht der Lehre – Eine Grundlage Also besorgt sich der Zahn- techniker weitere Informatio- nen über Führungsstile. Die Information Das C&T Huhn-Team arbeitet inten- siv mit Dentallaboren an deren Unternehmenserfolg. Hierzu wer- den Schritt für Schritt die notwendi- gen Fähigkeiten und Kernkompe- tenzen eines Dentallabors in den Bereichen Führungskräfteaus- und -weiterbildungen, Neukundenge- winnung, professionelle Bestands- kundenbetreuung (CRM), Kommu- nikation und Unternehmensführung entwickelt, um im Team fit für den Gesundheitsmarkt der Zukunft zu sein. C&T Huhn stellt Handwerkszeug und Unterstützung für mehr Erfolg in Dentallaboren und Zahnarztpraxen zur Verfügung. Lektüre führt ihn zu einem eindimensionalen Modell, das grundsätzlich zwischen autoritärem und kooperati- vem Führungsstil unterschei- det. Das zeigt die meisten Pa- rallelen zu dem Rat seines Freundes. Zwischen diesen beiden Eckpunkten differen- zieren die Autoren dieses Mo- dells (Tannenbaum/Schmidt) zwischen sechs Führungssti- len (Abb.1). Der Entschei- dungsspielraum des Vorge- setzten nimmt in der Dimen- sion nach rechts immer mehr ab. Der einzelne Mitarbeiter oder die Gruppe erhalten mehr und mehr Entschei- dungsspielraum. Der Prozess der Lösungsfindung ändert sich von der Entscheidungs- findung und Durchsetzung durch die Führungskraft hin zur Entscheidung der Gruppe (des einzelnen Mitarbeiters) und rein koordinativem Ver- halten des Vorgesetzten. Bernd S. resümiert, dass es eine große Bandbreite an möglichen Führungssti- len gibt.Von der bloßen Ent- scheidung und Anordnung des Vorgesetzten (autoritär) über die Möglichkeit, die Überzeugung der Mitarbei- ter von der Richtigkeit und Notwendigkeit der Entschei- dung einzubauen (patriar- chalisch), sind auch Fragen zur Entscheidung, um durch deren Beantwortung Akzep- tanz zu erreichen (beratend), möglich. Informiert Bernd S. seine Mitarbeiter über seine beabsichtigten Entscheidun- gen und gibt ihnen die Mög- lichkeit, ihre Ansichten und Einschätzungen zu äußern, dann ist sein Führungsstil konsultativ. Entwickeln seine Mitarbeiter Vorschläge, die gemeinsam gefunden und ak- zeptiert werden, dann ist sein Führungsstil partizipativ. Al- len Führungsstilen ist ge- mein, dass der Vorgesetzte letztlich die Entscheidung trifft. Beim delegativen Füh- rungsstil entscheidet die Gruppe (der einzelne Mitar- beiter), nachdem der Vorge- setzte zuvor das Problem auf- gezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. Jeder Mensch ist anders – Flexibles Führungsverhalten Am nächsten Morgen be- schließt Bernd S.,seinen nicht näher zu definierenden Füh- rungsstil der Vergangenheit über Bord zu werfen und sich nicht länger selbst um die liegen gebliebene Arbeit zu kümmern. Entsprechend des Rates sei- nes Freundes kümmert er sich zuerst um eine Terminarbeit, die kurzfristig zum Kunden ausgeliefert werden muss. Beide Techniker haben ihren Teil zu dieser Arbeit noch zu leisten. Bernd S. nimmt sich seine Mitarbeiter zur Seite und legt im Detail fest, wer was wann beizusteuern hat. Er hat sich für den autoritären Führungsstil entschieden,um der Dringlichkeit der Fertig- stellung der Arbeit Rechnung zu tragen. Während der junge Techni- ker sich an die Arbeit macht, um die Anweisungen seines Chefs zu befolgen,kommt der erfahrene Techniker mit die- ser Anordnung nicht zurecht. Er ist es gewohnt, dass man ihm auch bei zeitkritischen Arbeiten einen Spielraum lässt. Schließlich mache er diese Aufgabe ja bereits seit über zehn Jahren und kenne die Vorgänge und Prozesse genau. Bernd S. hat einige Mühe, um seinen erfahrenen Techniker wieder zu beruhi- gen und mit ihm die Vorge- hensweise erneut abzustim- men. Diesmal lässt er Vor- schläge machen und unter- stützt mit seinem Wissen und nur in Teilen den gewünsch- ten Leistungseffekt erzielt. Der junge Techniker hat die Aufgaben, die Bernd S. ihm aufgetragen hat, ausgeführt. Er war sogar dankbar, dass sein Chef ihm den Weg zum Ziel so detailliert vorgegeben hat, und hat daraus viel für sich selbst ableiten können. Der erfahrene Techniker hat erst nach dem Einlenken von Bernd S. seine Motivation, die Arbeit zeitgerecht zu been- den, gefunden. Bernd S. stellt daher fest,dass er seinen Füh- rungsstil auf die Person ab- stimmen muss, mit der er zu- sammenarbeitet. Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Können. Sie einigen sich auf eine Vorgehensweise, die auf einem anderen Weg zum glei- chen Ziel führt. Der Füh- rungsstil, den Bernd S. nun (unbewusst?) anwendet, ist partizipativ. Am Abend hält Bernd S. die Erkenntnisse des Tages für sich fest. Der Führungsstil ist also das Verhalten, mit dem man versucht, die Leistungen anderer zu beeinflussen. EIN Führungsstil hat am Beispiel der Terminarbeit allerdings In diesem Zusammenhang er- innert er sich an eine Situa- tion vor einigen Tagen, die den partizipativen Führungs- stil bei seinem erfahrenen Techniker auf eine harte Probe gestellt hat. Bernd S. hatte einen privaten Termin, der nicht aufzuschieben war. Zur gleichen Zeit bat ihn der größte Kunde des Labors um ein Feedbackgespräch be- züglich der Zusammenarbeit im vergangenen Jahr. Also wollte Bernd S. den erfahre- nen Techniker zum Kunden schicken, um mit ihm über mögliches Verbesserungspo- tenzial zu sprechen und na- türlich die Position des La- bors nach außen zu vertreten. Sein Können zieht der erfah- rene Techniker aus seinen fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Hier hat er sich im Laufe der Zeit hohe Kom- petenz erworben. Den Um- gang mit Kunden ist er nicht gewohnt. Eine solche Situa- tion macht ihn nervös, einem argumentativen Austausch mit dem Kunden über die zu- künftige Zusammenarbeit ist er nicht gewachsen. Intuitiv hatte sich Bernd S.für eine Mischung aus patriar- chalischem und beratendem Führungsstil entschieden. Er hat die Mehrwerte für das neue Jahr herausgearbeitet und dem erfahrenen Techni- ker an die Hand gegeben,Ant- worten auf mögliche Fragen mit ihm besprochen und Fra- gen für ihn entwickelt, die vom Kunden zu beantworten waren.Verständnisfragen sei- nes zweiten Mannes hat er be- antwortet und für die Positio- nierung des Labors im neuen Jahr bei ihm geworben. Da- durch wurde das Gespräch mit dem Kunden und dem er- fahrenen Techniker ein Er- folg. Bernd S. leitet aus die- sem Beispiel ab, dass er sei- nen Führungsstil nicht nur auf Personen, sondern auch auf Situationen abstimmen muss. Einen idealen Führungsstil gibt es nicht – Ein Überblick über die Möglichkeiten In der Folge arbeitet Bernd S. die Informationen über das Thema Führungsstile weiter auf. Ihm fällt auf, dass in der Literatur z.B. das eindimen- sionale Modell von Tannen- baum/Schmidt um wesentli- che Begleitumstände für den Führungserfolg ergänzt wird. Er weiß bereits, dass die Situ- ation bzw. das Umfeld, in dem sich Vorgesetzte und Mitar- beiter bewegen, einen Ein- fluss haben. Ebenso werden die Beziehung in einer Ar- beitsgruppe, vor allem zwi- schen Chef und Untergebe- nen, und die Persönlichkeit des Vorgesetzten genannt. Daraus schlussfolgert Bernd S., dass er sein gewähltes Mo- dell erweitern muss. Bernd S. überlegt, wie er sei- nen Führungsstil gegenüber seinem erfahrenen Techniker variiert hat (und noch werden wird). Er entdeckt, dass er im Fall des Kundentermins viel selbst entschied und anord- nete,also viel Autorität an den Tag legen musste. Im Fall der Terminarbeit hingegen war durch das eigenständige Ar- beiten von seinem zweiten Mann fast kein Eingreifen notwendig. Bernd S. stellt diese Abhän- gigkeit in einem zweidimen- sionalen Modell dar (Abb. 2). Dazu nutzt er die Grundla- gen aus dem Tannenbaum/ Schmidt Modell und bildet das eingreifende Verhalten (Autorität) in Abhängigkeit vom begleitenden Verhalten der Führungskraft (Koopera- tion) ab. Zur Vereinfachung fasst er den autoritären, den patriarchalischen und den beratenden Führungsstil in einer Gruppe unter der Be- zeichnung „autoritär“ zusam- men und trägt sie in das Koordinatensystem ein. Wenn die Situation es not- wendig macht, dass Bernd S. viel eingreifen muss und we- nig begleitendes Verhalten gebraucht wird, dann ist der Führungsstil der Wahl autori- tär. Das hat bei dem jungen Techniker von Bernd S. im Fall der Terminarbeit ja bes- tens funktioniert. Viel eingreifendes Verhalten, aber auch viel begleitendes Verhalten kennzeichnen den konsultativen Führungsstil. Das heißt, dass Bernd S. klar sagt, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es zu tun ist. Auch die fortdauernde Kon- trolle der Arbeitsfortschritte ist Teil dieses Führungsstils. Ebenso bedeutet es, dass Bernd S. zuhört, seine Mitar- beiter in ihren Bemühungen unterstützt und ermutigt und sie an den Entscheidungs- prozessen lässt. Bernd S. überlegt und stellt fest, dass er seinen jungen Techniker, wenn er ein wenig mehr Erfahrung (Kompe- teilhaben Fortsetzung auf Seite 10 Information Das Quintessenztraining – Füh- ren mit Persönlichkeit und ele- mentaren Methoden Ein Seminar aus der Praxis für die Praxis Trainer: Thorsten Huhn Seminarprofil: Sie reduzieren Ihren Methoden- schatz auf das Wesentliche. Sie reflektieren Ihren Führungsstil und erhalten Anregungen und Tipps zur Verbesserung. Sie entwickeln mehr Sicherheit und Souveränität im Führungsalltag und bleiben auch in schwierigen Situationen hand- lungsfähig. Sie werden aus einer gefestigten Position und mit profes- sionellen Methoden die richtigen Entscheidungen treffen. Sie gewin- nen Gelassenheit und mehr Zeit für das Wesentliche. Aus dem Inhalt: Empowerment: Stärken Sie Ihre Selbstkompetenz durch Selbster- kenntnis Authentizität: Als Führungs- persönlichkeit wirken und über- zeugen Kooperation: Die Führungskraft als Coach Fokussierung: Beherrschung des in ständig Führungsprozesses wechselnden Situationen Aufgaben: Der Weg zu folgerich- tigen Entscheidungen Zeitmanagement: Rollen, Ziele und Zeit im Griff haben Kreativität: Mit kreativen Pro- blemlösungen Hürden meistern Zielgruppe: Laborinhaber, leitende Angestellte, Mitarbeiter vor der Übernahme von Führungsaufgaben Dauer: 3 Tage Termine und Orte: siehe www.ct-huhn.de/seminare