4 | www.zt-aktuell.de WIRTSCHAFT Nr. 10 | Oktober 2010 Der Zahnarzt als Mit-Arbeiter: Impulse für Verbesserungen Das Dentallabor will dem Zahnarzt durch kreative Innovationen in der Kundenorientierung immer wieder neue Gründe liefern, bei ihnen und nicht in einem anderen Labor den Zahnersatz anfertigen zu lassen. Innovative Ideen können zutage gefördert werden, wenn der Kunde – in Anlehnung an den „Trendsetter“ – als „Innovationssetter“ betrachtet wird. Dem Kunden wird die Frage gestellt, ob und wo er Verbesserungspotenziale sieht. borleiter und seine Zahntech- niker bereits gut kennen und zu denen ein Vertrauensver- hältnis existiert. Dann ist der Kunde oft entgegenkom- mend genug, sich ausführ- licher zu äußern. Ohne Scheu wird er dem Laborleiter auch die Schwachpunkte nennen – weil er weiß, dass dieser seine Hinweise als Anregung auf- fassen wird, dem Zahnarzt noch bessere Produkte und chen des Laborleiters oder auf Mitarbeiterschwächen eingeht: „Also, was mir aufge- fallen ist, Ihr Mitarbeiter, der Herr Schmitt, ist in letzter Zeit immer so hektisch. Das kommt gar nicht freundlich rüber.“ Wichtig ist: Der Laborleiter nutzt den Kundenhinweis jetzt nicht, um den Mitarbei- ter abzustrafen. Er dient ihm vielmehr dazu, mit Herrn Ein Beratungs- oder Ver- kaufsgespräch im Dentalla- bor umfasst zumeist mehrere Phasen, die vom Beziehungs- und Vertrauensaufbau und dem Interessewecken über die Bedarfsermittlung und die Angebotspräsentation bis zur Einwandbehandlung und Abschlussphase reichen. Der Laborleiter kann zum Ge- sprächsende die Gelegenheit nutzen, den Kunden zu bitten, das Dentallabor weiterzu- empfehlen – und die Möglich- keit prüfen, ob der Zahnarzt als „Mit-Arbeiter“ gewonnen werden kann. Der Kunde als Mit-Arbeiter Mit-Arbeiter – was soll das heißen? Es ist nicht nur aus Gründen der Kundenbindung sinnvoll, den Zahnarzt zu fra- gen, in welchen Bereichen er Verbesserungspotenziale sieht. Denn oft geben diese Hinweise überdies den An- stoß zu Innovationen oder Veränderungen: „Sehen Sie einen Ansatzpunkt, wie wir Ihnen noch mehr nutzen können?“ – dies ist ein guter Einstieg, um mit dem Kun- den einen kurzen Dialog in Gang zu setzen, in dem der Laborleiter – zum Beispiel – Laborleiter erfährt, dass es für den Kun- den eine Erleichterung dar- stellen würde, wenn er an- hand einer Vorteile-Nach- teile-Liste den Nutzen der verschiedenen Vollgusskro- nen vergleichen könnte. Solch ein Dialog lässt sich in der Regel am besten mit Kunden führen, die der La- einen noch besseren Service zu bieten. Je ausgeprägter das Ver- trauen zwischen dem Kunden und dem Laborleiter sowie seinen Mitarbeitern ist, desto größer ist die Wahrschein- lichkeit, dass der Zahnarzt sogar Verhaltensaspekte an- spricht: Dies kann so weit rei- chen, dass er auf die Schwä- sachliches Schmitt ein sachliches Kritik- gespräch zu führen und die Kundenorientierung im Den- tallabor zu verbessern. Günstigen Zeitpunkt auswählen Wer vom Kunden erfahren will, wo er Verbesserungspo- ANZEIGE tenziale sieht, sollte beden- ken: Dieses Gespräch kostet den Zahnarzt zunächst ein- mal Zeit. Der Laborleiter muss daher sicherstellen, dass der Kunde wirklich ein wenig zusätzliche Zeit in das Gespräch investieren will. Ist er in Eile, sollte er die Inno- vationsfrage ruhen lassen. Spürt oder weiß der Laborlei- ter hingegen, dass der Zahn- arzt zur Auskunft bereit ist, kann er das Innovations- thema zur Sprache bringen. Bei auskunftswilligen Kun- den ist es nicht immer not- wendig, die „Innovations- frage“ erst nach Abschluss des eigentlichen Beratungs- oder Verkaufsgesprächs zu stellen. Warum nicht einmal schon zu Beginn des Ge- sprächs vorfühlen: „Liebe Frau Kundin, ich möchte Sie heute überzeugen, dass Sie mir am Ende des Gesprächs gestatten, eine Frage zu stel- len, die über unser Thema hinausgeht.“ Vielleicht for- dert der Kunde den Laborlei- ter bereits jetzt auf, jene Frage zu stellen: Das Innovations- thema kommt dann schon vor dem Beratungsgespräch auf den Tisch des Hauses. Ob sich ein Kunde als Inno- vationssetter zur Verfügung stellt, hängt von seiner Men- talität ab: Handelt es sich um einen statusbewussten Men- schen, für den Selbstbestim- mung und Prestige bedeu- tende Faktoren seiner Persön- lichkeitsstruktur darstellen, wird er sich sogar freuen, wenn ihn der Laborleiter um Unterstützung und um Rat fragt, was denn etwa in der Kundenbeziehung verbessert werden kann. Ähnliches gilt für den bezie- hungsorientierten Kunden, der einem kleinen Plausch prinzipiell nicht abgeneigt ist. Klar ist: Je besser der Labor- leiter den Kunden kennt und einschätzen kann, umso eher kann er beurteilen, ob es sinn- voll ist, das Innovationsge- spräch zu führen. ANZEIGE Vom Beschwerde- zum Anregungsmanagement Eine weitere gute Gelegen- heit, den Kunden zum aktiven Innovationssetter zu entwi- ckeln, bietet das Beschwerde- gespräch. Denn hier hat der Kunde von sich aus einen Fin- ger in die Wunde gelegt, einen Missstand angesprochen und verdeutlicht: „Hier liegt Opti- mierungspotenzial brach, hier solltet ihr überlegen, welche innovativen Veränderungen zur Verbesserung führen!“ Selbstverständlich sollten der Laborleiter und seine Mitar- beiter die Beschwerde zu- nächst einmal sachgemäß be- arbeiten. Aber nachdem das Beschwerdegespräch abge- schlossen ist, wird der Labor- leiter pro-aktiv tätig und fragt den Zahnarzt um Rat. Die dazu grundsätzlich notwen- dige Einstellung spiegelt sich im folgenden Satz: „Vielen Dank, dass Sie die Mühsal auf sich genommen haben, uns Ihre Beschwerde vorzutragen. Wir nehmen Ihre Beschwerde gerne zum Anlass, unsere Qualität zu verbessern. Gibt es Ihrer Meinung nach weitere Schwachstellen bei uns?“ Nun ist es möglich, den Kunden sogar um einen Lösungsvor- schlag zu bitten, etwa „Wenn Sie die Präsentation neuer Produkte als unser großes Manko ansehen: Was müsste geschehen, damit Sie mit uns zufrieden sind? Wie sähe die ideale Lösung des Problems Ihrer Meinung nach aus?“ Kreative Innovationsmanager zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Kunden, die sich beschweren, in das Verbesse- rungsvorschlagswesen inte- grieren. Wenn es dem Team im Dentallabor möglich ist, mit Information dieser Reaktion denjenigen Kunden entgegenzukommen, die sich beschweren, haben sie den Mentalitätswechsel voll- zogen: Beschwerdemanage- ment ist für sie zum Anre- gungsmanagement gewor- den. Sie sehen Beschwerden nicht nur als zweite Chance, den unzufriedenen Kunden doch noch an das Dentallabor zu binden, sondern als innova- tive Anregungen, Schwach- stellen aufzuspüren und aus- ANZEIGE Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 (cid:23) www.picodent.de zumerzen. Kunden sollen ve- hement auf Missstände und Fehler aufmerksam machen – das ist ihr Ziel. Vom Beschwerde- zum Innovationsgespräch in sieben Schritten Klug ist es, das Innova- tionsmanagement in das Be- Fortsetzung auf Seite 6 So werden Laborleiter, Mitarbeiter und Kunden zum Innovationsteam ¡ Schärfen Sie – als Führungskraft im Dentallabor – auf Mitarbeiterseite das Be- wusstsein dafür, dass die Kunden die besten Innovationsimpulsgeber sind, die Sie sich nur wünschen können. ¡ Legen Sie mit Ihren Mitarbeitern in einem Meeting fest, bei welchen Zahnärz- ten das Innovationsthema eine Rolle spielen sollte (insbesondere bei Kun- den, zu denen ein Vertrauensverhältnis besteht). ¡ Kreieren Sie im Team mögliche Formulierungen für die Innovationsfrage und in- tegrieren Sie sie in den Gesprächsleitfaden für Beratungs- und Verkaufsge- spräche. ¡ Das Ziel bei Kundenbeschwerden: Die Mitarbeiter verstehen und nutzen sie als Anregungen zur Verbesserung. Information Gesprächstechniken für das Anregungsmanagement Es gibt einige Gesprächstechniken, die besonders geeignet sind, den Innova- tionssetter Kunden zu Verbesserungsvorschlägen anzuregen: ¡ Offene Fragen stellen: „Warum gefällt Ihnen das nicht? Wieso sind Sie unzu- frieden? Worin genau liegt Ihrer Meinung nach das Verbesserungspotenzial?“ – mit diesen offenen Fragen bringt der Laborleiter den Kunden dazu, sich dezi- diert und ausführlich zu äußern. Geschlossene Fragen wie „Sind Sie zufrieden mit unserer Arbeit im Dentallabor?“ hingegen lassen oft nur einsilbige Ant- worte wie „Ja“ oder „Nein“ zu – und führen nicht zu einem Dialog, in dem der Laborleiter mehr erfährt. ¡ Feedbackfragen nutzen: Hier thematisiert der Laborleiter offensiv Punkte, die aus seiner Sicht Schwachstellen beschreiben; er weist den Kunden aktiv auf Fehler und Mängel hin: „Sind Sie auch der Meinung, dass …?“ Diese offensive Gesprächstechnik, die Benennung von Missständen geradezu zu erzwingen, sollte allerdings nur derjenige einsetzen, der sehr selbstbewusst mit Kritik um- gehen kann. ¡ Positive Rückmeldungen geben: Der Laborleiter anerkennt es, dass der Kunde sich kritisch äußert und fordert ihn auf, mit der Kritik fortzufahren und sie aus- führlicher darzustellen.