Nr. 5 | Mai 2011 WIRTSCHAFT www.zt-aktuell.de | 7 den. Das gilt vor allem für über- schaubare Aufgaben, die in we- nigen Minuten erledigt werden können. Dabei helfen die folgen- den Prinzipien: (cid:129) Alle Aufgaben, die nicht mehr als fünf Minuten in Anspruch nehmen, geht der Laborleiter zeitnah an: Mails sofort beant- worten, Anrufe direkt erledi- gen, Entscheidungen hier und heute treffen. Mithilfe der er- wähnten Unterscheidung zwi- schen Dringlichem und Wichti- gem prüft er, welche dieser „kleinen“ Aufgaben er delegie- ren oder in der Ablage „Papier- korb“ entsorgen kann. Diese Entscheidungen müssen rasch getroffen werden. (cid:129) Der Laborleiter bündelt diese Aufgaben zu einem Paket und bearbeitet sie im Block. Dazu reserviert er eine halbe Stunde Zeit, in der er mindestens sechs Aufgaben (je 5 Minuten) angeht. (cid:129) Er verdeutlicht sich die Vortei- le des „Tue-es-gleich“-Prinzips: Spur, um geeignete Gegenmaß- nahmen zu ergreifen: (cid:129) Der Perfektionist kommt ein- fach nicht dazu, sich um das Wichtig-Dringliche zu küm- mern, weil er sich detailverliebt und planungsbesessen verzet- telt. Er stellt zu hohe Ansprü- che an sich selbst. (cid:129) Beim Unorganisierten bleibt Wichtiges liegen, weil er im Chaos ertrinkt und den Anfang nicht findet. (cid:129) Der Entscheidungsschwache schiebt die Dinge lieber vor sich her, weil er Angst vor dem Handeln hat: „Wer nicht han- delt, kann keine Fehler ma- chen“, so seine Haltung. (cid:129) Der Analytiker will Dinge erst hundertprozentig durchden- ken, bevor er ins Handeln kommt. Er verschiebt sie, weil er „bei Gelegenheit“ erst noch einmal gründlich über sie nachdenken will. (cid:129) Der Stress-„Liebhaber“ glaubt, er gewinne Autorität durch (cid:129) Der Pedant glaubt, nur er allein könne eine Aufgabe lösen. Und darum verschiebt er sie lieber als sie zu delegieren. (cid:129) Laborleiter schließlich, die Handlungsdruck brauchen, schieben etwas vor sich her, bis es zu spät ist: Die Vorbereitung des Meetings mit den Mitarbei- tern ist nicht mehr möglich, der Abgabetermin für die Steuer- erklärung nicht einzuhalten. Nach der Diagnose die individuelle Therapie Die gewiss nicht vollständige Übersicht zeigt: Laborleiter kön- nen aus unterschiedlichen Grün- den an „Aufschieberitis“ leiden. Wer analysiert, zu welchem Typ er gehört und sich notiert, wel- che Dinge er warum ganz be- sonders gern verschiebt, kann nach der Diagnose die Therapie einleiten und sich von behin- dernden Überzeugungssätzen Egoismus und verdeutlicht sich, dass er selbst sich manchmal der Nächste sein muss, und erprobt sich so im „Neinsagen“. Und dem Pedanten gelingt es durch ein professionelles Delegationsma- nagement, Mitarbeitern zu ver- trauen und sie Aufgaben selbst- ständig erledigen zu lassen. Bei allen Persönlichkeitstypen gilt: Der Laborleiter entwickelt eine persönliche und punktgenau auf seinen Typus abgestimmte Arbeitsmethode, die es ihm er- laubt, Aufgaben, die er gerne verschiebt, konsequent und ef- fektiv anzugehen. Umfangreich, zeitintensiv und unangenehm Welche Eigenschaften haben ei- gentlich diejenigen Aufgaben, die der Aufschieberitis zum Op- fer fallen? Zumeist sind sie um- fangreich, zeitintensiv und da- her unangenehm. Je nachdem, ANZEIGE Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 (cid:23) www.picodent.de deln und jeden Tag zu einem festgelegten Zeitpunkt in einer eigens dafür vorgesehenen „stillen Stunde“ zu bearbeiten: Organisatorisches etwa erle- digt der Laborleiter gleich zu Beginn seines Arbeitstages – das „Unangenehme“ ist vom Tisch, der Kopf frei für Kunden und Mitarbeiter. Bewährt hat sich zudem der Ein- satz von Checklisten: Dort no- tiert der Laborleiter wichtige Aufgaben und den Zeitpunkt, wann er sie sich vornimmt – und den Erledigungsvermerk. Au- genfällig verkürzt sich die Liste mit „aufgeschobenen Aufgaben“ – das sorgt für zusätzliche Moti- vation. Kurzvita Er spart natürlich Zeit; die Ge- fahr, etwas zu vergessen, weil er es auf „irgendwann“ ver- schiebt, verringert sich. Zudem befreit er sich von der Blo- ckade, die entsteht, wenn er sich andauernd daran erinnern muss, doch unbedingt noch den Brief der Krankenkasse zu be- antworten, die zahnärztliche Gemeinschaftspraxis anzuru- fen, mit dem Zahntechniker das Mitarbeitergespräch zu führen etc. (cid:129) Der Laborleiter entwickelt eine individuelle, auf seinen Charakter und seine Arbeits- mentalität abgestimmte Vor- gehensweise, zum Beispiel: 1. Problem schriftlich formulie- ren, 2. Aufgabe in Teilschritte zerlegen, 3. Teilaufgaben nach Priorität ordnen, 4. Arbeit erle- digen und 5. Ergebnis kontrol- lieren, Erfolge feststellen und schriftlich zur späteren Moti- vation festhalten, nach dem Motto: „Wenn ich das damals geschafft habe, schaffe ich es jetzt auch wieder.“ Aufschieberitis- Persönlichkeit feststellen Laborleiter, die sogar Probleme haben, die wichtig-dringlichen, also eigentlich unaufschiebba- ren Aufgaben in den Griff zu be- kommen, sollten ihrer Aufschie- beritis-Persönlichkeit auf die verabschieden – der Perfektio- nist etwa von dem, immer per- fekt sein zu müssen. Er muss sich die Einstellung erarbeiten, auch einmal „fünf gerade sein zu las- sen“. Der Unorganisierte räumt seinen Schreibtisch auf und er- stellt sich eine Liste mit seinen wichtigen Aktivitäten, die er Punkt für Punkt abarbeitet. Der Analytiker schließlich muss lernen, Handlungsorientierung groß zu schreiben. Und der Jasa- ger entwickelt einen gesunden ANZEIGE permanente Überbeschäftigung. So kümmert er sich um alles – und damit um nichts. (cid:129) Der kreative Ideensammler sprudelt geradezu über vor gu- ten Ideen – nur: Er ist nicht in der Lage, sie umzusetzen. (cid:129) Der Jasager kann nicht „Nein“ sagen – etwa zu Mitarbeitern, die andauernd mit neuen An- liegen an ihn herantreten. Die Überbelastung lässt ihm gar nichts anderes übrig, als Dinge permanent aufzuschieben. www.mywhite.de Ein Fräszentrum, das Ihr Handwerk versteht! schnell und präzise Kurze Fertigungszeiten durch industrielle Perfektion! Telefon 03 71/52 04 97 50 welche dieser Eigenschaft eine Aufgabe hat, stehen dem Labor- leiter unterschiedliche Techni- ken zur Verfügung: (cid:129) Salami-Taktik: Bei umfangrei- chen Aufgaben hilft die Zer- gliederung in mehrere Teil- schritte sowie die Konzentra- tion auf den ersten Schritt. Mit der Salami-Taktik beispiels- weise lässt sich das Riesenpa- ket „Verwaltung und Organisa- tion“ in die Teilaspekte „Belege für Steuererklärung sam- meln“, „Rechnungsunterlagen bearbeiten“ und „Angebote einholen“ zerlegen – der Labor- leiter beginnt mit der Zu- sammenstellung der Sozial- versicherungsunterlagen. (cid:129) Pareto-Prinzip: Bei zeitintensi- ven Aufgaben hilft das Pareto- Prinzip – die 80:20-Regel –, nach dem bereits 20 Prozent der strategisch richtig einge- setzten Zeit und Kraft 80 Pro- zent der Ergebnisse erbringen. Mit dem Grundsatz des Volks- wirtschaftlers Vilfredo Pareto (1848–1923) stellt der Laborlei- ter fest, welches seine „Ergeb- nisverursacher“, also jene 20 Prozent sind. Er verleiht diesen Aspekten absolute Priorität – der „Rest“ wird terminiert und delegiert. (cid:129) Stille Stunde für Unangeneh- mes: Eine Methode, unange- nehme Aufgaben zu bewälti- gen, besteht darin, sie als not- wendig zu definieren, zu bün- Autor Doris Stempfle ist Unternehmens- Coach und Expertin für kreative Problem- lösungen in Führung und Verkauf. Die Betriebswirtin (VWA), die seit 1996 als Trainerin arbeitet, ist Mitglied im Q-Pool 100, der offiziellen Qualitätsgemein- schaft Internationaler Trainer und -bera- ter e.V. und der GSA, der German Spea- kers Association. Mit ihrer Firma „Stempfle Unterneh- mensentwicklung durch Training“ ist Doris Stempfle mehrfach ausgezeichnet worden. 1997 erhielt „Stempfle Unter- nehmensentwicklung durch Training“ den BDVT-Trainingspreis in Gold für of- fene Seminare. 2004 bekam das Unter- nehmen den Internationalen Deutschen Trainingspreis in Silber für Finanzdienst- leister, der vom Bundesverband der Ver- kaufsförderer und Trainer (BDVT) verlie- hen wird. 2007 hat das Unternehmen den Internationalen Deutschen Trainings- preis des BDVT in Silber erhalten. Adresse Stempfle Unternehmens- entwicklung durch Training Herdweg 13 74235 Erlenbach Tel.: 0 71 32/3 41 50-11 E-Mail: dstempfle@stempfle-training.de www.stempfle-training.de