8 | WIRTSCHAFT Nr. 10 | Oktober 2011 Mit Überzeugungskraft und Wachstumsanreizen erfolgreich führen Gute Führungskräfte feuern ihre Mitarbeiter an, schlechte Führungskräfte verheizen sie. Leider ist die zweite Führungsmethode branchenübergreifend weitverbreitet. Es scheint so, als fiele das Demotivieren von Mitarbeitern auch vielen Chefs und Führungskräften in Dentallabors leichter als das Motivieren. Studien belegen jedes Jahr aufs Neue: Mitarbeiter in Unterneh- men sind zu einem erschreckend großen Teil nicht motiviert und nur wenig engagiert. Auch in Dentallabors leisten viele „Dienst nach Vorschrift“ oder haben so- gar innerlich gekündigt. Die Identifikation mit dem Labor, für das sie arbeiten, ist gering, das Arbeitsklima schlecht, Arbeit wird vor allem als Belastung be- trachtet. Die Folgen dieser Situa- tion sind oftmals gravierend: Durch die fehlende Motivation in den Dentallabors wird un- glaublich viel Potenzial vergeu- det. Zusätzlich zu den monetären Auswirkungen werden enorme Kreativitäts- und Innovationspo- tenziale nicht ausgeschöpft. Viele Menschen verschwenden wert- volle Lebenszeit in unbefriedi- genden beruflichen Umständen, sind unzufrieden oder werden sogar krank. Ein negatives Image von „Arbeit“ als notwendiges Übel, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten, ist eine weitere Folge dieser Entwicklung. Der Leistungsgedanke als Ausdruck einer positiven Sichtweise von menschlichem Handeln ist für viele Menschen heute kein An- reiz mehr. Motivation mobilisiert Leistungsreserven Was unterscheidet motivierte Menschen von jenen, die als innerlich Gekündigte und Nicht- Engagierte auch in Dentallabors ihre Arbeitszeit absitzen oder ohne Perspektive vor sich hin- leben und so viele wertvolle Ressourcen ungenutzt lassen? Unmotivierte Menschen (cid:129) warten, bis sich unbefriedi- gende Situationen von selbst ändern (cid:129) sehen das, was nicht funktio- niert (cid:129) kritisieren Fehler (cid:129) sind Meister im Finden von Aus- reden (cid:129) betrachten ihr Schicksal als ge- geben (cid:129) haben Angst vor der Zukunft (cid:129) verharren mental in der Vergan- genheit (cid:129) sind Pessimisten (cid:129) scheuen das Risiko (cid:129) demotivieren andere (cid:129) haben ein geringes Selbstwert- gefühl (cid:129) lehnen Visionen als „krank“ ab (cid:129) haben keine Ziele (cid:129) sind oft misstrauisch (cid:129) kritisieren an allem herum (cid:129) haben sich schon aufgegeben Motivierte Menschen (cid:129) stoßen selbstVeränderungen an (cid:129) sehen das, was funktioniert (cid:129) loben für Gelungenes (cid:129) packen an (cid:129) gestalten ihr Schicksal selbst (cid:129) freuen sich auf die Zukunft (cid:129) leben im Hier und Jetzt (cid:129) sind Optimisten (cid:129) trauen sich etwas (zu) (cid:129) begeistern andere (cid:129) haben ein gutes Selbstwertge- fühl (cid:129) können sich fürVisionen begeis- tern (cid:129) wissen, was sie wollen (cid:129) zeigen Vertrauen (cid:129) loben und zeigen Anerkennung (cid:129) sind hoffnungsvoll und glauben an ihre Aufgabe Motivation ist die Kraft, die Men- schen erfolgreich macht. Motiva- tion ist der unbedingte Wunsch, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Motivation ist ein Gefühl, das an- spornt. Die Stärke der Motivation bestimmt das Ausmaß der Leis- tungsbereitschaft. Um diese Mo- tivation zu wecken, werden in Dentallabors Führungspersön- lichkeiten gebraucht, die wissen, wie wichtig Motivation, Begeiste- rung und Motivationsfähigkeit sind. Wir brauchen Menschen, die Visionen formulieren und an- dere dazu motivieren können, gemeinsam an diesen Zielen zu arbeiten – und scheinen sie noch so utopisch. In der Realität aller- dings gibt es tatsächlich Vorge- setzte, die sich davor fürchten, dass das Potenzial und die unent- deckten Fähigkeiten ihrer Mitar- beiter ans Tageslicht kommen. ter die dafür notwendigen Bedin- gungen vorfinden. Ein Höchst- maß an Produktivität wird dann erreicht, wenn alle Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten, so gut sie können. Dazu sind sie am ehesten bereit, wenn sie für sich selbst ei- nen Nutzen in ihrem Tun erken- nen. Die Aufgabe der Führungs- kraft ist es daher, sie von diesem Nutzen zu überzeugen. Überzeu- gungskraft ist Führungsmacht! Am ehesten überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn Sie diesen ei- nen Nutzen aufzeigen können, den ihr Einsatz für sie selbst hat. Das heißt, (cid:129) wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mit- arbeiter von Ihren Zielen zu überzeugen, werden sie diese Ziele bereitwillig zu ihren eige- nen Zielen machen. Seinen ei- genen Zielen fühlt sich jeder Mensch mehr verpflichtet als fremden, unverständlichen oder unattraktiven Zielen. (cid:129) wenn Sie Ihre Mitarbeiter vom Nutzen ihrer Tätigkeit über- zeugen können, werden sie sich persönlich viel mehr engagie- ren, als wenn ihnen der Nutzen nicht deutlich wird. (cid:129) wenn Sie Ihre Mitarbeiter da- von überzeugen können, dass Sie ihnen mehr zutrauen, als sie bisher gezeigt haben, werden sie mehr Kräfte und Einsatz in sich mobilisieren als bisher. Je- der Mensch schätzt und liebt es, Denn Mitarbeiter, die sich ihrer Begabung und ihrer Fähigkeiten bewusst sind, haben meist ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl. Und das schätzen nicht alle Chefs, besonders jene nicht, de- ren Selbstbewusstsein nicht be- sonders ausgeprägt ist. Sie fühlen sich von selbstbewussten Mit- arbeitern bedroht und halten sie klein, statt sie zu fördern. 1. Anfeuern statt verheizen Eine gute Führungskraft hinge- gen erkennt die Möglichkeiten, die in ihren Mitarbeitern stecken, und hat ein ehrliches Interesse daran, diese Ressourcen zu akti- vieren. Ein verantwortungsbe- wusster Chef im Dentallabor weiß, dass sein Erfolg von den ihm zuarbeitenden Mitarbeitern abhängig ist und dass er dafür zu sorgen hat, dass die Mitarbei- wenn man ihm Wertschätzung zeigt und Verantwortung zu- traut. 2. Entwicklung braucht Impulse Wir leben in einer Zeit, in der Ver- änderung etwas ganz Normales ist. Wer nicht bereit ist, mit diesen Entwicklungen mitzuwachsen und offen gegenüber Neuem zu sein, wird es in Zukunft schwer haben, sein Leben aktiv zu gestal- ten und aus den sich bietenden Möglichkeiten etwas zu machen. Die Dynamik der Veränderungen wird sich noch verstärken und die damit einhergehenden Heraus- forderungen und Probleme müs- sen gelöst werden. Es ist also un- erlässlich, dass sich Menschen und Unternehmen diesen Ver- änderungen stellen und sich mit ihnen entwickeln. Ein verantwor- tungsvolles Dentallabor mit ver- antwortungsvollen Führungs- kräften weiß, dass es seinen Mit- arbeitern Visionen aufzeigen, ei- nen Sinn vermitteln und Impulse geben muss, mit einem Wort: dass es sie motivieren muss. Die Im- pulse, die dazu nötig sind, be- zeichnen wir als Wachstumsan- reize. Die Mitarbeiter sollen den dringlichen Wunsch verspüren, sich zu entwickeln, besser zu wer- den, ihre Potenziale zu wecken und an den Veränderungen aktiv mitzuarbeiten. ANZEIGE Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 (cid:23) www.picodent.de Aufgabe: „Lassen Sie Ihre Mitar- beiter über sich selbst hinaus- wachsen!“ Eine Führungskraft, die ihre Mit- arbeiter wirklich motivieren will, muss überzeugende Wachstums- anreize bieten. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit und beantwor- ten Sie die folgenden Fragen so ausführlich wie möglich. 1. Welche Chancen werde ich meinen Mitarbeitern in Zu- kunft bieten, Nutzen zu brin- gen und damit ihren eigenen Wert festzulegen? 2. Welche Impulse (Wachstums- anreize) kann ich setzen, damit meine Mitarbeiter sich weiter- entwickeln und Bestleistungen erbringen? 3. Auf welche Art und Weise kann ich mein großes Ziel überzeu- gend, inspirierend und motivie- rend vermitteln? 4. Wo kann ich bei meinen Mitar- beitern noch Reserven mobili- sieren? 5. Welche Anreize kann ich mei- nen Mitarbeitern bieten, so- dass sie bereit sind, ihre Reser- ven zu mobilisieren? 6. Wie kann ich meine Mitarbei- ter zu aktivem selbstverant- wortlichen Handeln motivie- ren? 7. Wie kann ich meinen Mitarbei- tern meine Anerkennung zei- gen? 8. Wie kann ich die Stärken mei- nes Teams stärken? 3. Wachstumsanreize setzen Wachstumsanreize setzen Sie auch dann, wenn Sie Ihre Mitar- beiter in Ihre Pläne einbeziehen. Vermitteln Sie Ihre Vision so be- geisternd, dass Sie in Ihren Mitar- beitern den Wunsch erwecken, dieses Ziel unbedingt erreichen zu wollen. Sprechen Sie die Men- schen auf der Gefühlsebene an, wecken Sie in ihnen den Wunsch nach Erfolg! Fordern Sie Ihre Mit- arbeiter in einem Gespräch auf, ihre Ziele für sich selbst zu for- mulieren und Schritt für Schritt festzulegen, mit welchen Mitteln, Fähigkeiten und Methoden sie diese Ziele bis wann erreichen wollen. Machen Sie das ruhig auch im Team, denn so kann jeder einzelne Mitarbeiter seine Vor- stellungen vor anderen formulie- ren und die Menschen können sich besser kennenlernen und sich gegenseitig inspirieren. Stel- len Sie Ihren Mitarbeitern – ein- zeln oder im Team – folgende drei Fragen: (cid:129) Warum arbeiten Sie? (cid:129) Wofür arbeiten Sie? (cid:129) An welcher Aufgabe arbeiten Sie? Besprechen Sie diese Fragen aus- führlich und offen und finden Sie auf diese Weise heraus, was Ihre Mitarbeiter wirklich wollen und welche Erwartungen sie an ihre berufliche Zukunft haben. Beach- ten Sie dabei die Unterschiede der Menschen hinsichtlich ihrer Mo- tivation und denken Sie immer daran: Jeder Mensch ist motivier- bar, aber jeden Menschen moti- viert etwas anderes! Kurzvita Nikolaus B. Enkelmann ist seit vielen Jahren einer der bedeutendsten Motivations- und Erfolgstrainer im deutschsprachigen Raum. Gemein- sam mit Tochter Dr. Claudia Enkel- mann führt er das Enkelmann-Institut in Königstein/Taunus. Sie hat Psycho- logie und Soziologie studiert, trainiert seit vielen Jahren erfolgreiche Persön- lichkeiten aus Vertrieb, Politik und Wirtschaft und zählt zu den renom- miertesten Rednerinnen im deutsch- sprachigen Raum. Adresse Enkelmann-Institut Altkönigstr. 38c 61462 Königstein/Taunus Tel.: 0 61 74/39 80 www.enkelmann.de