8 | www.zt-aktuell.de WIRTSCHAFT Nr. 11 | November 2011 Fortsetzung von Seite 7 sind. Angeregt durch die Dis- kussion über jene fiktiven Kun- dengespräche, den Schulungs- film oder die authentischen Kundenberichte erzählen die Mitarbeiter von ihren eigenen, eher misslungenen Kundenge- sprächen. Und vielleicht äußert der eine oder andere bereits jetzt Einsichten wie: „Vielleicht liegt es ja doch an meiner Einstellung zum Kunden und an meinem Verhalten, dass die Gespräche nicht optimal verlaufen sind.“ Weitere Konsequenz: Die Zahn- techniker sprechen jetzt ganz von selbst über die Vorteile einer Verhaltensveränderung: bes- sere Kundengespräche, zufrie- denere Zahnärzte, Erfolgsstei- gerung, höhere Arbeitszufrie- denheit, materielle und immate- rielle Vorteile – bis hin zur Erhö- hung der Arbeitsplatzsicherheit. Natürlich wird dieser idealtypi- sche Weg nicht immer gelin- gen. Dann sollte der Laborleiter durch vorsichtige Gesprächs- lenkung und Nachfragen ver- suchen, die Mitarbeiter zu Be- richten über ihre misslungenen Gespräche zu motivieren, und so den dargestellten Prozess in Gang setzen. Die Eigeninitiative des Mitarbeiters wecken Sobald die Mitarbeiter von sich aus akzeptiert haben, dass eine Verhaltensveränderung durch- aus angemessen ist, hat der Laborleiter gewonnen. Die Ver- haltensveränderung steht nun nicht mehr unter dem dunklen Stern des Zwanges von außen – sondern die Mitarbeiter selbst sind es, die sie wünschen und für notwendig erachten. Die Erfah- rung zeigt, dass die Mitarbeiter in dieser Phase häufig eigenini- tiativ sehr konkrete Vorschläge oder gar ein Konzept entwi- ckeln, wie sich die Kommunika- tion mit den Kunden erfolgrei- cher gestalten lässt. Laborleiter, die nun den immensen Aufwand beklagen, der mit dem darge- stellten Prozess einhergeht, soll- ten einmal überlegen: Verhal- tensveränderungen durch Tun brauchen Zeit. Aber der auf- wendige Prozess lohnt sich. Was nutzen kurzfristige, weil ledig- lich durch Druck und Zwang erfolgte Verhaltensveränderun- gen, die im schlimmsten Fall sogar zur Demotivation des Mitarbeiters führen? Wer nach- haltige und langfristige Verän- derungen anstrebt, kommt an der Durchführung des darge- stellten Prozesses nicht vorbei und muss überdies viel Geduld aufbringen und noch mehr Zeit investieren. Fazit Die Verinnerlichung der neuen Einstellung liegt vor, wenn dem Mitarbeiter die Verhaltensver- änderung zur unreflektierten Gewohnheit geworden, sie ihm mithin „in Fleisch und Blut“ übergegangen ist. Durch stän- dige Wiederholungen, durch Er- fahrungslernen und positive Er- folgserlebnisse nimmt der Mit- arbeiter das neue kundenorien- tierte Verhalten schließlich in sein Repertoire auf und kann es als erworbene Einstellung im Gespräch abrufen. Adresse AMCC Dr. Anna Martini Institut für StimmRhetorik© und Personal Development Joseph-Stelzmann-Straße 62 50931 Köln Tel.: 02 21/44 63 66 E-Mail: office@stimmrhetorik.com www.stimmrhetorik.com Die richtige Wahl?! – Wie Dentallaborchefs ganzheitlich entscheiden Laborinhaber stehen zunehmend vor der Herausforderung, unternehmerische Entscheidungen unter sehr komplexen Rahmenbedingungen treffen zu müssen. Die Reaktionen darauf sind unterschiedlich: Die einen verlassen sich auf ihr Bauchgefühl, andere allein auf ihren Verstand, eine dritte Gruppe reagiert mit Unentschlossenheit. Keiner der drei Lösungswege führt zum Ziel. Wie geht es richtig? Doch warum müssen wir heute eigentlich mehr Entscheidun- gen treffen als die Generationen vor uns? Ganz einfach, weil wir mehr Auswahl haben. Wir arbei- ten nicht mehr nur mit Zahnärz- ten und Geschäftspartnern aus der Region zusammen, sondern wirtschaften global. Wir wickeln Aufträge nicht mehr nur selbst ab, sondern arbeiten mit Koope- rationspartnern zusammen. Wir müssen uns heute sogar für bestimmte Post- und Telefon- dienstleister entscheiden. In un- serem Privatleben ist es ähnlich. Manch einen treibt die Überfülle an Wahlmöglichkeiten in einen höchst angespannten Stillstand, einen Zustand, der als „Multiop- tionsparalyse“ bezeichnet wird. Wo sind die Wegweiser? Schon Charles de Gaulle war da- von überzeugt, dass es besser sei, „unvollkommene Entscheidun- gen durchzuführen, als bestän- dig nach vollkommenen Ent- scheidungen zu suchen, die es niemals geben wird“. Wir glau- ben, Entscheidungen möglichst „rational“ und „logisch“ treffen zu müssen. Dabei macht uns ge- ANZEIGE Tel.: 0 22 67 - 65 80 - 0 (cid:23) www.picodent.de rade dann, wenn wir das versu- chen, unsere emotionale Kom- ponente gern einen Strich durch die Rechnung, wie folgende Bei- spiele beweisen. Versenkte Kosten Stellen Sie sich vor, Sie haben ein innovatives Produkt entwickelt und sehr viel Geld für die Ent- wicklung ausgegeben. Nun stellt sich am Markt aber nicht der er- wartete Erfolg ein. Was tun Sie: Stoppen Sie alles? Oder treiben Sie das Projekt weiter, weil Sie schon so viel Geld investiert ha- ben? Viele Laborchefs tun genau dies. Sie orientieren sich bei ih- ren Entscheidungen an der Ver- gangenheit, obwohl Entschei- dungen immer die Zukunft be- treffen. Letztendlich lassen sie sich durch ihre Angst vor Verlus- ten führen oder durch ihren Är- ger über die versenkten Kosten. Ist das rational? Wohl kaum. Endloses Maximieren Viele Menschen unternehmen große Anstrengungen, um die bestmögliche Wahl zu treffen. Sie analysieren Tonnen von Tests, listen Plus- und Minus- punkte auf, halten sich mög- lichst lange alle Türen offen – und doch stellt sich der erwartete Erfolg nicht ein. Laut Barry Schwartz, Professor für Psycho- logie am Swarthmore College in Pennsylvania, sind nicht die „Maximizer“ schlussendlich zu- frieden mit ihren Entscheidun- gen, sondern eher die „Satisfi- cer“. Diese hören einfach mit der Suche auf, wenn sie gefühls- mäßig das Richtige gefunden haben und machen sich weiter keine Gedanken. Das mag zwar nicht besonders rational sein, dafür aber pragmatisch. Kluge statt richtige Entscheidungen Richtige Entscheidungen lassen sich heute gar nicht mehr treffen, ist Maja Storch überzeugt. In komplexen, dynamischen Sze- narien seien immerhin kluge Entscheidungen möglich, so die promovierte Diplompsycho- login und Psychoanalytikerin. Diese entstehen dann, wenn wir nicht nur auf unseren Verstand zurückgreifen (der langsam und gründlich arbeitet), sondern auch auf unser emotionales Er- fahrungsgedächtnis: das Bauch- gefühl, das seine Bewertung in Millisekunden abgibt, und zwar mit inneren Bildern, Körper- empfindungen (Schmetterlinge im Bauch, Klotz am Bein) oder als „innere Stimme“. Auch der niederländische Wissenschaft- ler Ap Dijksterhuls empfiehlt, auf die unbewusste Informa- tionsverarbeitung zu vertrauen. Der Verstand sei häufig überfor- dert, sehr viele und widersprüch- liche Informationen zu verarbei- ten. Wer aber ohne Aufmerksam- keit über eine Entscheidung nachdenke und Entscheidungen auch einmal spontan treffe, sei mit dieser Entscheidung später oft zufriedener als jene, die sehr viele Überlegungen anstellen. Voraussetzung für eine kon- struktive Zusammenarbeit mit dem eigenen Unbewussten ist, dass wir diesem Raum und Zeit geben. Aber Achtung: Das viel gepriesene Bauchgefühl kann auch in die Irre führen, z. B. durch frühere Erfahrungen, denn oft lassen sich die im emo- tionalen Erfahrungsgedächtnis gespeicherten Muster nicht auf unsere aktuelle Situation über- tragen. Wer als Kind zum Bei- spiel häufig von seinem jünge- ren Bruder übertrumpft wurde, sollte sich klarmachen, dass sein jüngerer Assistent eben nicht Teil der früheren Familie ist und keine Bedrohung darstellt. brauchen wir lediglich drei Fra- gen: Weiche Auswirkung hat meine Entscheidung in 10 Minu- ten? 10 Monaten? 10 Jahren? Wichtig dabei ist: Lassen Sie sich bei wichtigen Entscheidungen nicht unter Druck setzen, sonst geben Sie Ihrer Ratio (blindes Vertrauen in Zahlen) oder Ihren Emotionen (Angst, Lust) zu viel Macht und riskieren eine Fehl- entscheidung! Ganzheitlich entscheiden Jede Entscheidung fällt im Span- nungsfeld zwischen Seele, Herz, Geist und Körper. Wenn wir ver- antwortungsvoll und umsichtig entscheiden wollen, sollten wir auf diese ganzheitliche Ent- scheidungsfindung setzen: (cid:129) Wenn wir an eine bevorste- hende Entscheidung denken, wie fühlen wir uns körperlich? (cid:129) Wie gehen wir rational mit der bevorstehenden Entscheidung um? (cid:129) Was meldet unsere lntuition? (cid:129) Empfinden wir starke Gefühle der Lust oder Unlust? Setzen Sie sich ganz bewusst mit den verschiedenen Aspekten auseinander, die in Ihre Ent- scheidung hineinspielen. Lassen Sie sich Zeit, um eine gute Ba- lance innerhalb des Spannungs- feldes zu erreichen. Dabei spielt die Tragweite der aktuellen Ent- scheidung natürlich eine we- sentliche Rolle. Sie können ganz spontan entscheiden, ob Sie ge- rade eher Lust auf Pizza oder auf Pasta haben. Wenn es um den Kauf eines Labors oder um die Einstellung einer neuen Füh- rungskraft geht, sieht die Sache schon anders aus. Die Autorin Suzy Welch hat ein sehr einfa- ches Modell entwickelt, mit dem wir unsere Entscheidungen im Hinblick auf ihre Zukunftsfähig- keit überprüfen können. Dazu Autor Dr. Dr. Cay von Fournier ist aus Über- zeugung Arzt und Unternehmer. Zu seiner Vision gehören möglichst viele gesunde Menschen in gesunden Unternehmen. Der in Medizin- und Wirtschaftswissen- schaften promovierte Seminarleiter und Speaker ist bekannt durch seine lebhaf- ten und praxisrelevanten Trainings und Vorträge. SchmidtColleg ist unter seiner Leitung zu einer Unternehmensgruppe geworden, die sich der Vermittlung und Umsetzung einer strategischen sowie ethischen und deshalb sehr erfolgrei- chen Unternehmensführung widmet. Adresse SchmidtColleg GmbH & Co. KG Büro Waldershof Markt 11, 95679 Waldershof Tel.: 0 92 31/50 51-1 42 Fax: 0 92 31/50 51-1 43 E-Mail: info@schmidtcolleg.de www.schmidtcolleg.de