6 | www.zt-aktuell.de Nr. 10 | Oktober 2014 WIRTSCHAFT Und es geht doch – Vertrieb in einem Dentallabor Vertrieb gehört zu jedem Unternehmen dazu. Manchmal macht es den Eindruck, als wäre diese Aufgabe gerade für die Dentalbranche eine besonders schwierige Herausforderung. Claudia und Thorsten Huhn sind seit über elf Jahren erfahrene Begleiter auf dem Weg des Auf- und Ausbaus eines langfristig erfolgreichen Vertriebs in Dentallaboren. Die ZT-Redaktion im zweiten Teil des Interviews mit den beiden Gesellschaftern. diese sich hinentwickeln wollen und wo Sie sich hier als Partner und nicht mehr nur als Liefe - rant positionieren können. Diese Einzelgespräche finden in Ruhe, ohne direkten Bezug zu einer Patientenarbeit statt. 7. Kundenbesuche: Wie oft sind Sie bei Ihren Kunden vor Ort? Vermutlich sind Sie häufig bei Ihren Kunden vor Ort. Vermut- lich allerdings häufig in Zu- sammenhang mit einer Kunden- arbeit. Wenn Ihnen der Aufbau einer intensiven Beziehung zu Ihren Kunden wichtig ist, dann sollten Sie Ihre Bestandskunden mindestens einmal im Quartal, ohne einen direkten Bezug zu einer speziellen Patientenarbeit, aufsuchen. Nur so haben Sie die Chance, die Beziehung zu Ihren Kunden zu pflegen und zu inten- sivieren. 8. Aussagefähige Dokumen - tation: Dokumentieren Sie ausführlich Ihre Aktivitäten. Wer schreibt der bleibt oder wer das Wissen hat, hat die Macht. Diese sicherlich etwas theatra - lischen Sprüche enthalten aller- dings die volle Wahrheit. Nur mit einer ausführlichen und umfangreichen Dokumentation haben Sie als Labor die Chance, Ihre Kunden umfassend zu be- treuen, weil Sie so jederzeit auf alle wichtigen Informationen zugreifen können. Bitte denken Sie immer daran: Wenn zwischen Ihnen und Ihrem Kunden auf der Beziehungs- ebene Platz ist, sei es auch noch so wenig, dann bietet dieser Platz Raum für Ihren Wettbe- werb. Ähnlich einem kleinen Haarriss in der Wand, der im Winter zuerst mit Wasser voll- läuft und dann die Wand kaputt- frieren lässt. Hat die professionelle Betreu- ung der Bestandskunden Aus- wirkungen auf ein typisches Labororganigramm und wenn ja, welche? Claudia Huhn: Mit zunehmen- der Automatisierung und damit einhergehender zunehmender Vergleichbarkeit der zahntech- nischen Produkte rückt die emotionale Kundenbetreuung immer stärker in den Fokus. Dies bedeutet, dass Neukundenge- winnung und auch Bestands- kundenbetreuung immer zeit - intensiver werden. Früher hat ein Laborinhaber die Kunden - betreuung und die Neukunden - gewinnung häufig in Joballianz locker nebenbei erledigt. Heute kann häufig weder das eine noch das andere von dieser Per- son alleine geschafft werden. In einem auf den Kunden aus - gerichteten Organigramm steht der Laborinhaber bzw. der Ge- schäftsführer oben und darunter befinden sich für den Neukun- denbereich der Außendienst und für die Bestandskunden die tech- nischen Kundenbetreuer. Technische Kundenbetreuer be- treuen einen Bestandskunden umfänglich. Nicht nur alle tech- nischen Arbeiten werden von dem verantwortlichen techni- schen Kundenbetreuer bedient, insbesondere auch die emotio- nale Betreuung erfolgt durch diese Person, nachdem sich der Außendienst am Ende seiner Akquise aus dieser Beziehung „gestohlen“ hat. Welche Fähigkeiten müssen diese sogenannten „technischen Kundenbetreuer“ haben? Welche Faktoren sind für eine professionelle Bestandskunden- betreuung wichtig? Claudia Huhn: Oft wird mir die Frage gestellt: „Was ist wichtiger, Neukundengewinnung oder Be- standskundenbetreuung?“ Leider habe ich darauf keine Antwort im Sinne von Ausschließlichkeit. Fakt ist, ein Labor kann dauer- haft nur dann erfolgreich sein, wenn beides hervorragend funk- tioniert. Neue Kunden sichern den stetigen Zustrom an fri- schem Umsatz, der für Wachs- tum und den Ersatz von wegfal- lenden Kunden benötigt wird. Umsatz aus Bestandskunden sichert die gegenwärtige Exis- tenz eines Unternehmens. Es ist einfacher, einen Kunden im Umsatz auszubauen, als einen neuen Kunden dazuzugewinnen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegt es nahe, zuerst die Umsätze bei Bestandskunden auszubauen, bevor man in neue Kunden investiert. Dies ist je- doch nur betriebswirtschaft - liche Theorie: Ein Labor ist ver- trieblich im Sinne seiner Ziele unterwegs, wenn beide Aufgaben professionell geplant, durchge- führt und kontrolliert werden. Anders als bei der Neukunden- gewinnung machen alle Dental- labore Bestandskundenbetreu- ung. Irgendwie zumindest, zu- meist ohne Konzept, ohne Ziel und meist auch ohne Plan. Für eine professionelle und damit erfolgreiche Bestandskunden- betreuung sind folgende Fakto- ren maßgeblich: 1. Definition Bestandskunde: Welcher Kunde ist Ihr Bestandskunde, welcher ist es nicht? Die Definition eines Zielkunden ist sowohl für die Neukunden - gewinnung als auch für die Be- standskundenbetreuung essen- ANZEIGE LABOR- DOPING Das Richtige tun, um die Zukunft zu meis- tern. Nutzen Sie unser KNOWHOW aus über 100 Jahren Erfahrung für Ihr Labor: Legierungen, Galvanotechnik, Discs / Frä- ser, Lasersintern, Experten für CAD/CAM u. 3shape. Das alles mit dem Plus an Service! Tel. 040 / 86 07 66 . www.flussfisch-dental.de FLUSSFISCH s i n c e 1 9 1 1 ziell. Nur so hat man als Labor die Chance, seine wertvolle Zeit und Energie nicht mit Kunden zu verbringen, die gar nicht ins Portfolio passen. Hilfreiche Fra- gen können hier sein: Mit wem macht arbeiten Spaß und mit wem nicht? Wie viel Betreuung soll/darf ein Kunde in Anspruch nehmen? Wie viele Reklama - tionen können Sie sich als Labor leisten, also welcher Kunde ist kalkulatorisch positiv, welcher ist es nicht? 2. Ziele: Was wollen Sie mit welchem Kunden erreichen? Wie viel Potenzial steckt in welchem Kunden? In der Regel ist der zahntech - nische Umsatz einer Zahnarzt- praxis gut zu schätzen, Sodass sich aus Ihrem Umsatz und dem geschätzten Gesamtumsatz der Praxis das Potenzial dieser Pra- xis ergibt. Bitte beachten Sie, dass die gesetzten Ziele auch re- alistisch sein sollten. Es ist nicht realistisch, aus einem C-Kunden kurzfristig einen A-Kunden zu machen. Was trotzdem nicht heißen soll, dass es solche Fälle nicht schon gegeben hätte. 3. Plan: Wie können Sie die gesetzten Ziele erreichen? Betrachtet man einen einzelnen Kunden und setzt voraus, dass das, was Sie für diese Praxis tun, dieser Praxis genau diesen Umsatz wert ist, dann stellt sich die Frage: Was müssen Sie tun, um einen anderen, einen höhe- ren Umsatz mit dieser Praxis zu erzielen? Welches andere Enga- gement, welchen anderen Ser- vice, welche andere Betreuung können Sie dieser Praxis anbie- ten, die dieser Praxis auch einen anderen, nämlich den von Ihnen geplanten Umsatz wert ist? 4. Zeit: Wie viel Zeit steht Ihnen für die Erreichung der gesetzten Ziele zur Verfügung? Wie bei der Neukundengewin- nung spielt die Zeit auch bei der Bestandskundenbetreuung eine wesentliche Rolle. Sie kann nur dann professionell sein, wenn für die geplanten Aktivitäten auch ausreichend Zeit zur Ver - fügung steht. In der Regel ist dies Zeit des Laborinhabers oder Laborleiters. Stellen Sie sich aber auch die Frage: Wenn Sie nicht ausreichend Zeit haben, wer kann Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele unterstützen? 5. Tue Gutes und rede darüber: Kennen Ihre Kunden Ihr Produkt- und Serviceportfolio? Zu 100 Prozent? Immer wieder machen wir im Gespräch mit Zahnarztpraxen die Erfahrung, dass diese gar nicht ausreichend über das kom- plette Portfolio ihres Labors informiert sind. So kann dann auch der Außendienst des Wett- bewerbs locker mit einer ver- meintlichen Neuigkeit in dieser Praxis punkten, weil die Praxis nicht wusste, dass in ihrem ei- gentlichen Labor dieses Produkt auch schon längst Einzug ge - halten hat. Um sicherzustellen, dass alle Kunden über alle Pro- dukte und alle Services infor- miert wurden, sollte dies aus- führlich dokumentiert werden. Bitte beachten Sie: Es kann durch- aus sein, dass Sie dem ein oder anderen Kunden das ein oder andere Produkt mehr als einmal schmackhaft machen müssen. 6. Jahresgespräche: Führen Sie Entwicklungsgespräche mit Ihren Kunden. Wo soll die Reise in der Praxis hingehen, wo können Sie unterstützen? Einmal pro Jahr sollten Sie sich und Ihren Kunden eine kleine „planerische Auszeit“ gönnen. Begeben Sie sich mit Ihren Kun- den gedanklich auf eine Planung der Zukunft. Erfahren Sie so, was Ihre Kunden bewegt, wo